2.满足市场竞争的需要
由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向变更，多数员工原有的知识素质、劳动技能不能满足企业经营发展的需要。因此企业需要更新和提高员工的劳动技能，以保证经营活动的连续，应对激烈的市场竞争。
3.提高企业效益
据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。通过培训，可以提高员工的工作技能，改变和塑造员工积极的工作态度和行为，从而提高生产率，降低成本，改善服务质量，维持顾客忠诚度，增加企业的利润。
4.建立企业文化
通过培训，应注重引导员工的价值观念和行为倾向，促进员工认同企业的文化。缺少企业文化支持的培训是没有方向的培训，违背企业文化的培训是误入歧途的培训。
5.满足员工自身发展的需要
知识型员工的满意度绝非仅仅以高额的薪水、优厚的待遇来衡量。获得丰富的培训，不断增长见识，提高技能水平是知识型员工需求的重要组成部分。目前培训己成为一种使员工保持持久的工作热情和工作能力的一种必要的激励手段。
6.促进员工之间的沟通
这是培训的重要目的之一。培训为员工之间，企业与员工之间，各部门之间，上司与下属之间提供了很好的渠道，还可以加深彼此的感情，在共同的合作与学习中建立良好的关系，为企业营造一个和谐的工作环境和人际氛围。
（二）培训的流程及方式内容
1.员工培训的流程
培训工作作为一项系统性的活动应当有一个完整的流程。对于这一流程目前有一些不同的说法，但基本上大同小异，取得了共识。可供参考的、比较有代表性的一种观点是英国经济学家马丁•所罗门推荐的一种“所罗门型培训模式”，其具体的流程见图1。“所罗门型培训模式”着眼于员工的工作行为，以行为评估为整个培训循环的核心，围绕行为的塑造展开持续连贯的工作，并强调内部供应为先的内部市场观念，并且始终与开发相联系，体现出培训的战略性。
图1：所罗门型培训模式图
2.培训方式和内容
(1)在岗培训方式
所谓在岗培训，是指员工在不离开工作岗位或工作场所的情况下参加的培训。在岗培训总的来说具有操作简便、成本低廉、实效显著的特点。如：岗位辅导即传统的“师傅带徒弟”，企业安排具有丰富工作经验的人员（主要是直接上级或资深员工）充当“师父”对受训员工在工作现场进行一对一或一对多的辅导。一方面是“师父”进行讲解、示范和指导，另一方面是受训员工进行体会、演练和改进。岗位辅导能帮助受训者迅速掌握相关的工作技能。还有一种最常用的是岗位轮换，它是指企业有计划、有目的地使不同员工彼此交换工作岗位或使某一个员工在多个工作岗位进行工作，以开发员工多种能力的培训方法。这种方法可以使员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。这也是完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型人才的一种重要措施。本方法既适用于新员工培训，使其更快地适应企业环境；也适用于优秀的中层管理人员和基层人员的培训，可推动其成为企业的骨干。
(2)脱产培训方式
所谓脱产培训，就是员工暂时脱离工作岗位，在企业外部参加的培训。这种培训需要专门安排时间，对正常工作会有一定的影响，为保证达到预期的培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要耗费较多的培训经费和资源。最常见的是课堂讲授法，它是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。
培训教师借助于语言媒介将知识信息直接传递给学员，让学员进行接受性的学习，避免了学员认识过程中许多不必要的曲折，能够使学员在短时间内获得大量系统的科学知识。它包括三种具体的方式：讲述、讲解、讲演。课堂讲授法常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容，如对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训等等。
(3)综合培训方式
所谓综合训练方法，就是既适用于在岗培训，也适用于脱产培训的培训方式。这类方法的特点是综合性较强、可灵活运用，而且对场地和资源的要求不会很高。比如：案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养学员的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。此方法针对某一具有典型性的事例进行分析和解答，始终要有个主题，即“你将怎么做？”而且参加者的答案必须是切实可行的和最好的。案例分析法的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决的方法，它比较适合静态地解决问题。新员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用，也适用于学习解决问题的技巧或教授解决问题的程序。
三、 X公司员工培训体系存在的问题
（一）X公司的现状
X公司经过10年的艰苦发展，从一个小公司发展成为如今具有中等规模，具有自己生产基地、销售渠道的企业。但是当我们走进企业内部管理和培训体系上，会发现仍有较多的不足之处有待改进和完善。
X公司是于1998年8月正式挂牌成立的一家民营企业，主要从事石材生产和销售。公司现有员工100人，资产总额4200万，已成为中国石材行业中出口创汇十强之一。
2002年4月份，X公司在全公司推行国际质量体系认证，建立了科学、规范的质量管理体系，对质量管理实行最终裁决、协调解决、全程监控等方法，在质量保证方面不断加大投入，把石材生产和产品检测纳入科学规范的轨道，从根本上提高产品质量，大大提高了产品在市场上的竞争力，为占领更多的市场打下基础。
（二）X公司的培训现状
X公司2010年在培训上的花费为20万元，而且计划每年以150k的速度增加。公司有固定的培训项目，有自己的人力资源培训的规章制度，公司每年要举办十五个左右的培训项目。
人事部门把员工接受培训的次数，在培训中的表现列为提拔和绩效考核的依据，然而这个规定没有在实际工作中得到执行。公司培训条件的改善，培训资源的增加提高了员工参加培训的积极性，但员工仅仅是把培训当作福利，没有考虑到培训内容对他们有没有用处，能否提高自己的综合能力。少数员工对培训不积极。公司部分股东及管理人员质疑培训费用的产出效益。
（三）X公司培训体系中存在的问题
X公司的员工培训体系只是国内众多民营企业员工培训的一个缩影，企业花费大量的人力、物力和财力构建培训体系，而培训体系的作用却不能达到预期的效果，如何能够提高民营企业的培训质量，充分发挥培训体系的作用呢?是当前民营企业员工培训所面临的重要课题。目前总体上看，X公司在员工培训体系的建设上存在以下问题：
1.员工的培训制度不健全
首先，缺少必要的培训需求，X公司每年大约要开展十五个左右的培训项目，但培训项目是由各个部门的管理者根据需要直接上报，培训管理者只是查看一下企业的培训资源和安排时间的分配，便基本上决定了一个培训是否能够开展，缺乏科学的培训需求分析。培训需求分析是全部培训活动的前提，一个好的培训需求分析是培训成功的必要条件。X公司的一些员工培训项目并未取得预期的效果，有的甚至完全流于形式，且耗时费力，究其原因，往往是由于培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，严重影响了培训其它环节的效率和效果，甚至使整个企业培训成为无的放矢。一些民营企业的员工培训往往仅从企业当前的需求出发，而没有考虑到或者没有全面考虑到个人的需求和工作的需求，使得企业培训工作带来很大的盲目性。X公司始终如一地对每位新员工都进行技能培训，对从一线选拔出的10多名员工去进行专业知识培训。根本没有考虑到新员工到底需求什么，老员工到底缺乏什么，最后导致“讲的都是对的，但对我们来说大部分是没有用的”。这样不只是浪费企业资金，还达不到预期效果，影响企业的正常运作。而且在开展培训之前，公司、培训者、被培训者都要明确培训的目标并取得共识。X公司只要求员工参加培训，员工们对公司的培训目的不了解，权当应付差事，这不但起不到激励作用，反而使员工产生厌倦。
2.企业的培训管理较落后，培训管理跟不上企业的发展
X公司的人力资源管理部门一共有三个人，一名部门主管，是企业的控股股东之一，另外两人为专科学历，三人均未受过人力资源方向的专业培训，虽然能够胜任日常事务的处理，却无法建立起企业有效的员工培训体系。专业人员知识的匾乏，是该企业培训方面存在诸多问题的原因之一。很多情况下对于培训计划的执行不力在于企业其它部门员工对于自身责任的不明确，这样就导致培训在推进过程中常受到其它部门的忽视。领导者经常认为培训就是让人力资源部门去安排就好了，而员工常常把自己放在一个被动的培训接受者的角度，而没有主动的参与到培训的推进中去，没有在公司内部形成一种“培训人人有责”的氛围。
3.员工培训体系与企业发展不协调 企事业单位的培训的内容与方法(二)相关范文
