经济的发展离不开市场环境，市场环境的发展却又离不开文化环境，所以文化环境对家族企业的管理模式有着较大的影响。我国的传统文化是儒家文化，儒家文化推崇的就是“顺从法则”，概括出来应该为15个字，也就是“臣从君，民从官，夫从父，妻从夫，子从妻”，这样严格的等级划分是按照千百年来的封建帝制进行衍生并发展的。在现代企业的管理机制中，更看重的是法治而不是人治，人治的要求太高，如果企业的管理者是一位德高望重而且才华横溢的人，人治管理下的企业的经营业绩和发展态势往往是蒸蒸日上；可如果企业的管理者是一个碌碌无为之辈，那么企业的管理必将陷入困境，这是传统企业管理的弊端，也是现代企业建立有效管理机制，用机制来束缚管理权力的一个理由。企业管理经营具体的模式如下表2-1所示：
表2-1 家族企业发展中的经营权利变化
企业阶段 初始期 发展期 稳定期 衰落期
经营权变化 所有者 职业管理层 家族内部人员 职业管理层
产生原因 提高凝聚力 增加竞争力 掌控力的需要 企业生存需要
发展结果 企业经营壮大 竞争能力加强 发展飘忽不定 重新发展阶段
传统文化成语 身先士卒 卧薪尝胆 过河拆桥 无可奈何
3.管理体制的消极影响
对家族类企业的管理中，政府的职责不明，计划体制的色彩较重，他们看重的往往不是家族类企业的生存发展，而是企业能提供的就业岗位和对当地经济的促进作用大小，由于政府对中小型的家族类企业的关照程度不够，管理体制的缺失，一些家族企业明知道家族内部人员的管理水平较为低下，但是只要企业能够更好的发展，减少发展过程中人力成本，还是选择了家族内部管理的低端模式。
（二）内部环境影响产生的问题
1.用人管理问题
在家族企业的内部发展中，内部家族人员往往是企业的管理核心，外人只能分配到较小的管理权利或者是进行外围的业务方面的管理，并没有深入到家族企业内部的经营管理的权限中来，这就让家族企业内部的高级管理层几乎是清一色的“自家人”，这样的用人管理问题较为突出，具体表现在管理目标定制宽松；管理过程中赏罚不明；用人过程中，重视市场调配而不重视现场配置；家族企业的管理继承权这几个问题。
2.资金管理问题
在资金管理过程中，主要产生的问题如下所示：
首先是家族企业的融资管理。家族企业在融资方式的选择中，更强调的是从内部人员中进行现金的借入，用以拓展企业的生产经营链条，这更加类似于一种债务融资。可这种债务融资的风险巨大，比如说企业出现了生产经营的短暂困境，最先知道的肯定是企业内部人员，如果其中有人要抽走自己的资金，其余的管理者肯定也会这么做，这就造成了企业经营困难时期的资金链条的断裂，造成企业破产。
其次是家族企业的股权管理。一方面家族企业的股权占有者都是血亲，他们考虑问题的时候会将个人情感掺杂进股权分配当中，而不是单单的将企业发展和稳定作为首先条件考虑，这势必会加重企业管理的混乱；另一方面是企业内部的股权争斗，出现股权争斗大家明显已经撕破脸皮，那么就会产生一系列不可预知的混乱后果，会引起企业经营的下滑，甚至是破产，但是这些后果并没有被双方争斗者考虑在内，。
3.结构管理问题
家族企业往往是采用“对外凝聚，对内松散”的企业结构管理模式，这种企业结构管理模式存在着较多的弊病。
首先是企业结构松散，对外界信息反应缓慢。在浙江，被调查的家族企业中拥有2项以上专利的不足9%，没有专利的企业高达83%，部分家族企业管理者甚至表示专利对企业发展没有用；只有21%的家族企业办理了国际通行的ISO9000系列标准相关认证，这表明，家族企业在日常的管理中，对于即将全方位展开的市场认识不足，重视不够，在主观与客观方面都缺乏相应的应对准备，这无疑大大降低了企业抗风险的能力。
其次是企业内部结构更新较慢。这主要表现在：组织关系不稳定，不合理，还处在“制度安排”的逐渐积累、激烈博弈、渐进完善的阶段。以股份合作制为例，内部股份与外部股份之间的矛盾、企业内部职工之间持股不均等引起的矛盾，以及合作制实行的“一人一票”的企业民主管理与股份“一股一票，同股同权”的矛盾，严重的影响了家族企业的生存发展。
三、家族企业管理问题的分析
（一）外部环境影响产生的问题分析
1.政策导向的消极影响分析
多年以来，各级政府一直强调大力发展大企业，因此大企业在税收、资金筹集、土地使用政策等方面均具有优势。家族企业的发展往往是由小作坊开始，很难利用好政府的导向政策，这个时候优先被影响的往往是企业的管理机制。在市场导向不明的时候，企业的家族人员往往从事的都是一线生产或者销售的工作，管理都由较为专业的人才进行担任，这样做的好处是显而易见的：一方面企业的普通员工有较高的劳动积极性和生产效率，另一方面企业的管理有专业人员进行管理，管理效率会大大提高，就能抵抗外部的政策风险。可是当外部政策导向有松动，而家族企业自身可以有效的规避市场风险之时，那么家族类企业往往会优先考虑企业的经营管理权问题，放弃掉一批管理人员，交由“自己人”进行管理，这类看外部政策环境进行人员更换的企业经营管理特点一般在中小型的家族式企业中较为常见。
2.文化机制的消极影响分析
在我国传统的文化中，每个人都想成功，追求“功成名就”是每个人的预期目标，这个根深蒂固的思想很难改变，因此家族企业的创业者往往不愿意家族的管理权旁落，采取的是像上面所说的逐阶段的用人管理模式。这个企业管理特点在海外的家族企业中较为常见，一般在企业的创业期都是家族式作坊，提高企业的凝聚力和工作效率；壮大期间家族管理会让出经营和管理权交给职业管理者，这个时候是提高企业的外部竞争力，制定合适的发展目标；稳定期间会将管理权收回，交由企业家族内部人员担任，夺回企业的经营控制权；衰落期间往往是企业内部家族人员的管理水平和管理漏洞，造成企业的经营不善，这个时候还需要重新聘用职业的管理者。这类“过河拆桥”、“一家独大”的管理方法深受传统文化的影响。
3.管理体制的消极影响分析
家族内部管理的管理模式跟传统的非持续性的经济发展要求是密不可分的。在日常家族企业内部的管理中，管理的体制会受到整个外部管理体制的影响，这个不是简单的政策导向，而是当地政府对家族企业的重视程度。不仅如此，家族企业的管理流程和管理效率也受到政府监管的影响，一旦企业出现了管理上的漏洞，只要不是群体性事件，政府一般不会出台对应的措施来进行妥善安置，而是将这些家族企业放在市场环境中自行发展。这样的监管体制，让家族企业对外部环境和体制的影响有着更深的担忧和敏感度，因此就会采用家族内部的管理模式，即使效率低下，可管理者之间都是血亲的关系，也不会产生多大的内部矛盾。
（二）内部环境影响产生问题分析
1.用人管理问题分析
（1）对管理目标定制宽松的分析。家族企业内部人员为另一个员工定制管理目标的时候，考虑到的第一要素不是企业的生产发展必要性，而是人际关系的重要性，因此就很难设定一个合适的管理目标。没有合适的管理目标，企业的管理效率就很难实现，家族企业的发展确实是更具有凝聚力的，它会团结在以家族为核心的企业生产经营中，但没有明确管理目标的企业犹如在夜晚中航行的大船,虽然船很牢固，可迟早会有垮掉的那一天，盲目的航行会耗尽大船的燃料，让大船崩塌。家族企业的管理也是一样，在现代企业制度化的建设中，首先就是对管理目标和权限的限制，这对企业的生存发展和体制化的要求是一个很好的铺垫。可家族企业的发展在一定程度上是跟现代企业的管理目标是相背离的，相对于体制要求来说，它更倾向于“人治”的管理。
（2）对管理过程中赏罚不明的分析。家族管理最重要的关系就是血亲，管理者也是企业的所有者，每一个重要部门的管理者说不定就是另一个管理部门管理者的直系血亲，因此就很难进行明确的赏罚管理。当员工在生产或者销售过程中产生失误之时，企业的管理者可以对其进行罚款或者停工处理；当员工在生产或者销售过程中有了一定功劳之时，企业的管理者可以对其进行奖赏或者升迁处理。可当目标换成了企业的管理者之时，当企业的管理者在生产或者销售过程中产生失误，人力资源部门在进行处罚的时候，想到的不是如何处理，而是如何避免处罚，这类向着血亲的企业管理显然不是科学的，也不是严谨的企业管理。因此在家族企业中存在着一个较为明显的问题就是员工层面上的赏罚分明，管理层面上的“赏分明，罚不明”，这对企业管理工作的有效开展是极为不利的。
（3）对用人过程中，重视市场调配而不重视现场配置的分析。家族企业的发展进步对市场要求较高，一般的家族企业在用人之际更注重的是对市场的开拓，而不是市场的管理，这就为家族企业长期有效的管理埋下了隐患。家族企业在进行资源配置的时候，往往把自己的家族内部人员放在岗位较好的位置，而将一线出力性劳动交给旁人去做。众所周知，市场是在不断变化，环境也在不断变化，只有适应市场和经济体制的要求，企业才能够走得更远，做得更强，这对所有企业来说都是一样。家族企业的重心放在对市场的开拓，毕竟市场开拓成功的话可以获得较大的收益，但这并非是长期稳定的收益。持续化的收益需要对市场的有效管理，对不同市场、不同行业、不同地区要配备不同的管理人员，按照家族企业的用人模式，这类市场管理机制几乎不可能运行，也就不会给家族企业带来长期稳定的收益。
（4）对家族企业的管理继承权问题的分析。从能力方面来说，选用继承者考虑更多的是血亲因素，没有考虑到企业对管理者的个人资历、人生阅历和管理能力的要求，这样的直接继承方式会给企业的管理带来消极的影响。此外，家族企业的继承就是对家族企业的所有权的掌控，一旦家族企业内部因为继承权问题而进行争斗之时，所有的管理和生产工作都会陷入观望的局面，从而给企业的发展带来不利影响。在管理体制现代化的企业中，即使企业创业者出现死亡或者重伤，需要一个新的管理者进行替换之时，如果创业者的血亲没有企业管理的能力，那么企业就会交由职业经理人进行管理，企业的继承权和经营权是完全分开的，这就不会对日常的经营和管理造成较大的影响。可家族企业的继承，意味着最高决策者的换位，一些开始只是部门经理的企业继承人可能一下子就升到了企业老总。 家族企业综合管理问题的探讨(二)相关范文
