家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。
单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
（二）家族企业用人问题分析
大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人和事”的琐碎事务上；把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
家族企业在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
90年代倒闭的王安公司衰落一个重要原因是背离了现代化企业"专家集团控制，聘用优才管理"的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年11月，王安以虎父无犬子的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10馀种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达4 24亿美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。
（三）家族企业科学决策的问题分析
表一、表二两个图表说明了我国民营企业的企业家文化素质的情况（出自人力资源部的2009年调查报告）。可以看出，大多数民营中小企业的企业家的文化素质不高，这导致了企业决策不科学，这也是家族企业决策受制约的重要因素。从实践上看，家族化治理在决策方面的独断性、亲情大于制度导致管理的随意性及私营企业主的能力局限性往往容易导致决策失误。个人或家族决策尽管能提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。这种决策模式易于形成“家长”作风，降低决策科学性。在家族化治理模式中，家长集权制会抑制其他员工的创新动力，独裁和专断往往是创业型企业家最易犯的错误。
（四）家族企业文化建设问题分析
传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。
企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。
四、改革创新家族企业经营管理的对策建议
本人作为家族企业的一员，经历了家族企业管理的种种，家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，我相信，作为家族企业的管理者之一，笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不知道家族式运作的问题。尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出改革创新家族企业经营管理的对策建议，以更好探究家族企业的管理突围之路。
(一) 加快产权制度创新，实现资本社会化
全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。由于不同企业家族成员情况与发展阶段等因素的不同，在股权安排问题上可以有多种类型。一是股权分散型。这在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害；二是股权集中型。就是只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权。它注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代延续，是保证家族一代代地保持企业控制权的惟一方法；三是外部持股型。家族企业在掌控企业控股权的前提下，适当吸收外部法人股权，包括战略投资者和社会投资者：一是经营者股权。分配方式，可以是现股、期股或给予期权激励；二是科技人员股权；三是员工股权；给予员工股权，增强其责任感和工作积极性。
(二)按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
健全法人治理结构中，尤其是要建立和完善董事会。其组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外，应注意吸纳外部董事参加。这样，董事会成员可以在知识上互相弥补，智慧上互相碰撞，信息上互相补充，以提高决策的质量，并使决策具有权威性。董事会是现代企业治理结构中非常重要的机构，其组成、运作应以公司章程形式并加以规范，以改变过去家族制企业决策上的随意性。
在用人方面，家族企业必须尽快建立公开、平等的选拔人才机制，实行企业经营者职业化、市场化。家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开。对聘来的经理人员，要按照公司章程规定给以职权，用人不疑，疑人不用。重大决策由董事会作决定，家长或其他家族成员不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家庭成员负责。
(三)家族企业的决策向管理型转变
利用统一、通明的制度（规则）来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。制度的相对稳定、公平和严肃性，体现了所有员工的最高利益，有利于产生正确和民主的决策，有利于弘扬开放与合作的现代文化。只要封闭与狭隘的集权决策方式在家族企业内部被摒弃，所有员工的积极性就会大大的调动起来。
(四)重塑家族企业文化建设
文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工潜能和积极性。
中国大多数的家族企业在产权关系上还处于所有权与经营权并未分离或正要分离的过渡过程中，管理上正在寻求科学化、职能化的管理方式，这一过程可能会有反复。在所有权与经营权分离后，若企业的经营状况反而更差，所有者可能收回经营权。但从整体趋势上看，无论是跨国企业还是我国的国有企业，都在向现代企业制度的方向前进，中国的家族企业应该看到两权分离这一趋势，学习美日等发达国家家族企业文化上的优点，增强家族文化的开放性，使家族企业的文化适应现代企业的特点。
企业战略是一个企业生存和发展的长远规划，企业文化必须与企业战略和谐一致，能够为企业战略的顺利实施提供软的保障。在这方面，中国的家族企业目前存在的问题主要是没有清晰的战略思路或是战略与现实环境不匹配，因此， 企业需要制定与环境相适应的切实可行的发展战略，然后重新构造服务于战略的企业文化。家族企业的领导者以往在企业中拥有过高的权威，在文化重塑过程中他们可能会失去这种权威，而家族企业文化的重塑又必须有他们坚定的支持。这就需要企业的领导者能够真正从企业生存和延续的长远利益出发，认识到企业文化重塑的必要性和紧迫性，改变自己以往的思维习惯和独断作风。领导者要在每一项工作中体现新的价值观，以平等真诚的态度对待所有成员，从而赢得员工的信任和他们对文化重塑的热情，只有这样才能使家族企业立于不败之地。
结论
中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中，遵循着自身的生存规律衍生和发展，能够适应新的环境而进入二次创业问题、家族企业的传承问题。本文将审视家族企业的经营管理存在的问题一是产权关系封闭而不明，二是任人唯亲严重制约企业经营管理水平提高，三是管理决策不科学，四是企业文化建设薄弱，通过对家族企业管理存在的问题进行分析，并阐述改革创新家族企业经营管理的对策建议：一是加快产权制度创新，实现资本社会化，二是公平、公正聘用干部，形成以非家族成员为主的科层体系，三是家族企业的决策向科学管理型转变，四是重构家族企业文化建设。只有这样才能实现家族企业的稳定可持续发展，才能正确面对家族企业“成长的烦恼”和接受现代企业制度。
参考文献
1.李新春.私营企业成长与家族化治理的实证与案例. 研究经济科学出版社，2008年4月
2.储小平.广东省私营企业成长与制度创新. 经济科学出版社，2010年2月
3.曾向东.中国家族企业发展研究. 东南大学出版社出版时间，2009年6月
4.李宝山.破解家族企业成长的烦恼. 中国工商出版社，2005年9月
5.贾春玉.中国家族企业发展与创新. 经济管理出版社，2007年2月
6.应焕红.家族企业制度创新. 社会科学文献出版社，2005
7.史泽远. 家族企业公司治理的案例研究[D]. 大连理工大学, 2010 .
8.姜洋. 家族企业可持续发展研究[D]. 辽宁工程技术大学, 2010 .
9.张珊珊,汪洋. 家族企业可持续发展的路径选择研究. 管理学报, 2006,(03)
10.付文革. 家族企业制度演进研究新进展. 广西大学学报, 2004,(06)
11.张美文. 中国家族企业发展的现状、问题及对策. 经济问题, 2006,(10)
12.曾德国. 家族企业的文化建设初探. 重庆三峡学院学报, 2006,(05
论家族企业的管理(三)相关范文