医院包含医、药、护、技、管理等不同岗位类别，各岗位类别中又包含了高、中、低职称之分，在医院绩效考核中要分类别、分层次对不同岗位、不同职称的人员制定不同的考核标准和考核方法，这样才能做到合理地评价、选拔和使用各类人才。考核方法要易于操作、方便管理、切实可行。
（4）全面考核，综合评定
全面考核就是将个人自评、同事互评、群众测评和组织评定相结合。分解指标应涵盖员工的工作业绩、技术水平、业务能力、工作态度和创新能力等方面，使广大参与测评的医院员工在综合认识的基础上，从内心认可和接受考核，以保证考核的质量和效率。
（5）注重实绩，突出重点
考核最直接的目的就是要了解医院员工工作的实际状况，特别是要了解其履行岗位职责的情况及其工作表现，以及接受各项工作任务的努力程度和结果，并对其进行客观的评价，从而反映出其岗位工作业绩。因此，要将员工相对突出的优点和存在的缺点都认真地总结出来，实际继续发扬优点，努力克服缺点，客观反映出实际工作业绩，以便为今后的任用和提升做好铺垫工作。
（二）绩效考核的层次划分
从管理学的角度出发，绩效是组织期望的结果，一般可分为组织成员绩效、组织中各部门绩效和组织绩效3个层次。层次不同，绩效所包含的内容及考核方法也不同。组织绩效和组织中各部门绩效更侧重于集体性绩效，而组织成员绩效更倾向于个体性绩效。
1.组织战略层的绩效考核
组织战略是组织为了能够与外界环境协调发展而制定的具有全局性、指导性、长远性的规划，是对组织未来发展的把握。组织战略绩效建立在组织成员绩效和组织中各部门绩效实现的基础上，只有当组织绩效目标按一定的逻辑关系被层层分配到每个部门以及每位成员，且每位成员都达到了组织的要求时，组织绩效才有可能实现。组织战略绩效的实现是组织获得相对竞争优势的保证，是组织成功的关键。因此，组织战略层的绩效考核主要是考察组织制定的战略是否能为组织带来长久的竞争优势，是否能为组织的发展指明道路，是否能够为组织的发展增强动力。
2.组织中各部门的绩效考核
良好的战略必须依靠良好的执行才能完成，因此绩效的第2个划分层次是对组织内部各个部门的考核。这些部门是组织行为的执行中心，它们的任务主要是准确、及时、有效地执行组织的战略，实现组织的战略目标。由于组织的复杂性，通常的做法是根据组织的内部结构和经营特性将组织划分为若干个中心，如费用中心、投资中心、利润中心、人力资源中心等，然后依据划分的性质，各自制定其绩效考核的要求和指标，并根据这些要求和指标的完成情况进行部门的绩效考核。
3.组织成员的绩效考核
绩效考核的第3个层次是对组织成员的考核，这是绩效考核最为基础的一个层面，因为组织的任何行为、目标和绩效最终都要依靠组织成员的行动来实现。因为成员的个人绩效整合之后形成了部门绩效，部门绩效再整合产生组织绩效，组织绩效决定了组织目标的实现与否；组织目标的成功实现辐射出组织中各部门的成就，而各部门的成就再辐射出组织成员的成功，成员的成功必然表现为成员的绩效。因此，组织成员的绩效考核既是人力资源工作的核心内容，也是组织实现战略目标的关键。
（三）绩效考核结果的应用
当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。
在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于2个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。
绩效评价结果的具体应用主要有以下几个管理接口：
1.招聘和选择
根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准招聘和选择员工，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。
2.薪酬及奖金的分配
医院工作人员出了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩挂钩的。这种工资形式在目前很流行，它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统，使用各种投入或产出指标来对个体进行某种性质的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得的工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
3.职务调整
经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善时，如果确定是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
4.通过沟通改进工作
将绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的“短板”所在。绩效沟通给员工带来的信息可能会使一直被“蒙在鼓里”的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。
5.培训与再教育
对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能是在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此医院必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟医院的一项为员工提供的福利。
6.人力资源规划
为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
7.人力资源开发
根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，并使其缺点最小化，实现：（1）增强培训效果，降低培训成本；（2）实现适材适所；（3）在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
8.正确处理内部员工的关系
坦率公平的绩效评价，为员工提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，才能够将组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础上。
四、小结
2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南（试行）》。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理引入医院管理评价，目的是将绩效管理的理论引入医院的管理实践，引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，我国绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越来越多的医院院长和医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，人们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这也是医院管理者们所追求的目标。医院绩效管理的意义不仅仅限于人力资源开发，而是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现和标志。
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