完善的公司治理结构必须聘请高级管理人才来经营企业，同时建立相应的各种监督机制，使所有者、决策者和执行者相互分离、相互制衡、使董事会、股东会、经理、监事会等机构各行其职，各尽所能。随着委托代理关系的产生，家族可以可以掌握控股所必需的股份，将企业直接委托给聘来的经理人员经营，按照公司章程赋予经理人员以职权。从家族外聘任总经理，在一定程度上实现所有权与经营权的分离，是一种比较科学的选择家族企业接班人和管理家族企业的方式，从而改变过去家族企业决策上的随意性。中国家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理，即企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制，而是用关系代替正式制度，用家族责任强化关系，同时存在内外有别的“特殊主义关系”。实现委托代理制的专业化管理，强调契约式治理，以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情，尤其是那些成功地从第一代过渡到第二代的家族企业大多采用了相对正式的非人格化的企业文化和制度。当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，往往有一个科学合理的家族成员退出机制。因此，中国家族企业的核心人物应适时调整自己的角色，倡导变革“关系主义”的文化，尤其是在家族成员担任主要管理职务的情况下，逐步以契约式治理代替关系式治理，对管理岗位职责进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工。
（二） 建立和完善与现代市场经济相适应的企业管理机制
家族企业发展到了一定阶段，必须建立和完善各种企业管理机制，提高经营管理水平。
1、 组建家族理事会，形成科学的决策机制
在现代市场经济条件下，科学的决策机制离不开集体决策。企业的重要决策要经过集体充分讨论和论证，充分考虑管理层的意见，并参考专家的意见。可以考虑组建智囊团，智囊团的职责是对经理层提出的战略决策进行科学评估，提出企业的战略规划建议，它具有支持和否定经理层决策的权力。以“专业化”和“高级化”为目标组建家族理事会，家族理事会是家族中常设机构和战略规划组织，是为家族成员提供一个能清楚表达他们的愿望的场所。理事会定期举行会议，讨论家族义务，家族理事会成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。从长远运行的角度，家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件，以保证家族成员的“高级化”。
2、 推进企业分配制度改革，完善家族企业激励----约束机制
完善家族企业激励----约束机制是管理创新的动力源泉。有效的激励----约束机制可以激发个体和团体的潜能和工作积极性，形成推动企业发展的巨大动力。家族企业的人才激励----约束机制本质就是人才机制社会化，即使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径：一是建立高层经理人员竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。在企业委托经理人代理经营的条件下，经理人的积极性对企业的生存发展至关重要。经理管理层由企业内部在技术、管理、市场、金融、法律等方面的资深专业人员和外部有关专家组成。目的是为企业设计管理水平发展计划，计划的内容是对企业将来人员需求、安排的规划，以及家族和非家族人员的培训、职业安排等。建立起正式激励---约束机制，企业家与专业化决策者达成协议，通过正式契约予以明确化，以契约型激励----约束机制方面，一个关键的因素是经理人的薪酬结构，如何使薪酬具有竞争力又有约束力，这是家族企业专业化管理面对的重大挑战。江苏苏宁公司2005年在企业庆祝15周年之际，向一大批中高层员工发放苏宁的股票，实施员工股权激励政策。这种管理人员薪金期权化不失为一个有效的尝试。二是吸取现代人才激励的有关方法，建立基于剩余索取权上的股权制。基于剩余索取权上的股权制，即以企业经营者及企业重要岗位的人员为主要激励对象，以出资人资本终极所有权为基础、企业新增净资产的一部分按贡献大小分配股权为主要形式，实现新的分配制度，从而构建起所有者、经营者、劳动者等利益共同体下劳动与资本、岗位价值与个人价值有分离、有结合的管理模式。基于剩余索取权上的股权制，是将经营者的持股体现了人力资本的价值，不同的岗位对应不同股份。持岗位股者在岗期间享有盈亏分配权，既包括企业盈利时的收益权，又包括企业亏损时承担的相应的风险。风险权是企业关键人按照高风险与高回报的原则，定期从工资中计提一定份额以一定的数额（不低于岗位权）出资购买的公司的股份，风险权不能转让出售，当所有者离开公司时按一定的价格由企业依次性购回。贡献股也属于人力资本参与“剩余价值”的分配，它是针对经营者个人业绩大小，从企业当年新增的所有者权益中分配给企业关键人和对企业贡献大的员工的股权，这种贡献股只有参与当年公司收益分配的权利，不可转让。员工股是贡献股的一种派生股。三是实施团队管理，注重发挥团队作用。家族企业必须发挥团队作用，培育积极向上的良好作风，充分重视人才的价值、个性和自我实现。由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求，采用团队组织及工作方式，建立不同层次的价值共同体、命运共同体，树立共荣、忠诚、奉献的团队精神，充分注意到各成员自我价值目标的实现，深入挖掘个人潜能，全方位调动员工积极性、主动性和创造性，从而充分发挥人力资本的作用。
3、 设置内部审查委员会，建立严格的内部审理监督机制
形成严格的内部审理监督机制是企业管理创新的一个重要内容。内部审理受董事会的领导，由家族成员和外部专业人员组成。它的职责是对企业内部各部门的工作进行审查，向董事会报告，并将审查出的问题反馈给战略管理委员会，它有对企业内部任何部门进行审查的权利，但没有提出处理意见的权利。
内部审查委员会的设置，加强和增进了董事会对企业经营活动的监督和了解，是对经理层的一种无形的约束，充分发挥了人力资本的主观能动性，提高了决策效率。内部审理与经理层、董事会相互制衡，有利于决策的科学性，有效地保障了所有者的权益。
（三） 建立和完善适应信息化要求的现代企业管理方式
迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制），行为科学模式和系统模式等四种方式。随着只是经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变。家族企业的管理机制也面临同样问题。19世纪20年代到20世纪60年代，世界企业管理模式从以生产为主的生产型企业管理方式到以推销为主的企业管理方式再到经营型的企业管理方式。从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻变化，科技进步迅速发展，市场竞争日益激烈，企业要生存和发展，必须站在全局的高度，把握环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部资源的动态平衡，于是形成了战略型的企业管理方式应运而生。典型的有以效率优先、不断寻求新的市场需求、新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式。还有以终身雇佣制、年功序列制、合作与团队精神突出、实行群体管理和和谐管理的日本企业管理模式。
（四） 建立和完善适合家族企业可持续发展的管理理念
在社会分工中，家族企业作为独立的法人实体，其主要任务是以自己的产品（包括服务）来满足社会的需要，以促进社会的发展，与此同时，由于企业存在于社会之中，企业的每一项发展都离不开社会的支持。
正是由于企业的根本目的是企业自身及其相关利益主体的生存和全面发展，企业的经济目标与伦理目标才表现出相容性或同一性的特点。从家族企业经济目标而言，企业必须实现盈利，而企业的盈利与企业利润的实现手段有着直接的关系。因此在实践中，需要企业对各种不同的经营目标及其实现手段做出选择。这种选择涉及到企业与社会的关系，或者说，企业是否应对社会承担相应的责任。从家族企业的伦理目标而言，企业作为人类社会中的一员，它的一切行为必须受到一定的社会规范（道德、法律等）的约束，它必须对社会履行一定的责任。
家族企业的社会责任包括一个企业对社会应尽的义务，这些责任和义务延伸到许多不同的领域。具体表现为，企业在经营过程中，特别是在进行决策时，除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外，还要适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益，除了要考虑其行为对自身是否有利外，还要考虑对他人是否有不利的影响，对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免，其行为本身就是在承担社会责任。
企业在履行社会责任时，企业所采取的一些行为应具有本身与社会的双重影响属性。企业的社会责任的本质就是一种企业自身对人类社会所承担的义务，同时企业的社会责任具有社会属性，是社会对企业组织的外在要求。社会是企业利益的来源，这就要求企业通过对社会履行社会责任，使得社会整体环境向更好的方向发展。家族企业的经济活动需要在社会环境中发生，企业应承担自己的经济活动所造成的社会后果。
环境问题涉及到社会公共利益、经济利益与生态利益相互协调的问题。企业的环境责任时社会责任的组成部分，是指企业在谋求股东利益最大化的基础上，应当考虑增进股东利益以外的环境利益。家族企业的环境责任实际上是可持续发展责任，承担可持续发展责任的企业实际上是在为未来人类和未来社会责任。因此，这个责任也可以称之为未来责任。未来可持续发展责任是企业责任理念中的最高层次，这个未来目标应通过明确可行的战略规划来实现。
四、结论
以上分析可以得到一个初步的结论，由于中国传统文化的渊源，民营企业的家族制度是根深蒂固的，也是难以逾越的！这个结论在今天的现实中也得到了验证。研究发现，在日益激烈的市场竞争中，我国大量民营企业存在突破家族制封闭圈子的强烈愿望，但在现实中却屡屡碰壁，如有相当多的民营家族制企业其财务资本非常充裕，甚至根本无需负债经营，但在发展过程中却遇到极大困难，原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上存在各种专业管理人才，民营企业老板们对他们心存疑虑，不敢大胆对他们加以聘用；另一方面，有的民营家族企业大胆聘用外部能人，使企业效率大大提高，但这种合作的成功率较低，现实中，“外人”经理职业道德低下，坑害老板，卷款而逃，架空老板，另立山头的现象比比皆是。这表明民营家族企业的代理成本是相当高的，从家族式企业管理向经理式企业管理的演变面临着巨大的障碍！这种“演变”障碍，从文化的角度看，其实就是家族企业如何将信任扩展到家族成员以外来创业和使企业发展的问题。
引文注释：
（注1）：陶良虎《家族企业创新研究》，武汉理工大学出版社，2007年5月第1版，第13页。
参考文献:
1、陶良虎 家族企业创新研究【M】武汉；武汉理工大学出版社 2007
2、管 霞 中国家族企业管理创新的思考. 北方经贸, 2005,(05)
3、吕洪霞 中国家族企业制度创新研究【D】.西北农林科技大学, 2006
4、李传琴 家族企业如何实现可持续发展. 当代经济, 2006,(10)
5、曾向东 中国家族企业发展研究. 东南大学出版社出版时间，2009
6、贾春玉 中国家族企业发展与创新. 经济管理出版社，2007
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