（三）公司薪酬体系存在的问题
1.薪酬差别不合理。以职务高低为基础的薪酬方案，没有跳出行政事业单位等级薪酬制度的框框，更没有以工作分析为基础。而且，过多地强调拉开档次和差距。同时不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平没有反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别不合理。一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大：某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上；由于各部门效益差距，相同的岗位不同人之间的绩效薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人绩效薪酬却有好几倍的差距。由于公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
2.薪酬评价标准缺乏。公司内部缺乏公平付薪的依据，缺少科学、客观的评价标准。职位界定不清晰，导致各人责权利的不对等，薪酬不能正确反映职位价值的大小。从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
3.福利制度不完整。福利保险制度不完善且缺少整体规划，没有长期性、整体性和计划性。使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
4.薪酬评定随意性大。这样做最常见的后果就是员工不知道自己的薪酬是怎么定出来的，对定薪的过程和结果的公平性产生怀疑。
（四）公司重新构建薪酬体系的必要性和紧迫性
薪酬要有效地发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。依据J.s.Adams的“公平理论”，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发动机。Adams研究发现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可资比较的相对值。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。因此，薪酬的发放方式对员工的激励有很大的影响。
由于旧的薪酬制度所带来的矛盾日益凸显，直接影响了员工的工作积极性和主动性。对一个企业而言，这种状况的确令人担忧，对新的薪酬制度的呼声越来越高。企业改制后要做的第一件事应该是对薪酬体系进行再设计。通过同行业、同地区的薪酬调查，获得薪酬市场数据。在量化的职位评估的基础上，依据公司职级图，薪资调查数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计。此项工作内容包括制订薪酬结构，制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法。使人力资源管理的视角要由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又密切关注企业外部的机遇与挑战。只有这样，公司的薪酬管理在市场竞争环境中才具有优势。
三、职位评价在东能电子公司薪酬体系设计中的运用
职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。职位评价通过一个系统化程序去决定一个职位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个职位的薪酬。职位评价可以帮助东能电子公司建立一套企业内部职位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的职位，以确定一个职位的相应价值。从而合理地设计一套适合东能电子公司的薪酬体系。
（一）基于职位评价薪酬体系构建的基本原则
人力资源管理政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性，薪酬管理也不例外。评价体系是非孤立和完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此东能电子公司构建薪酬管理体系要从组织全局考虑，遵从一定的构建原则，具体有以下几个原则。
1．公平原则
薪酬制度的公平原则包括内部公平与外部公平两个方面的含义：(1)内部公平。内部公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。为了作到这一点，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。（2）外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要。与同行业其他公司相比，东能电子所提供的薪酬应该具有一定的竞争力。只有这样，才能保证招聘到优秀的人才。
2．竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。东能电子的薪酬标准在市场上处于一个什么样的位置，要根据东能电子的战略来确定。根据东能电子的支付能力，公司采取在相同或相近行业中薪酬水平领先的策略，尤其对高层人员及销售骨干人员。但对于供大于求或供求基本平衡的人员则采取了保持与市场薪酬水平持平或略高于市场薪酬水平的策略。
3．经济原则
企业薪酬体系的主要目的是吸引、留住并激励人才。为此，一些企业不切代价提高企业的薪酬标准，这种做法是不可取的。一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还很多，例如良好的职业发展空间、能够有机会从事自己喜欢的事业、良好的工作氛围等。如果上述条件不满足人才的需求，高薪也很难吸难留住人才；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比。因此，东能电子薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，将人力成本控制在一个合理的范围内。为此东能电子需进行组织机构调整及管理流程再造，通过科学的管理方式降低人员数量，提高劳动效率，并压缩岗位编制，在薪酬总额增长率不超过年利润增长率15%的情况下进行薪酬总额控制。
4．激励原则
外部公平是和薪酬的竞争原则相对应，内部公平则和激励原则相对应。人力是有差别的，因此贡献是不一样的。如果贡献的不同在薪酬数量上没有得到公平的体现，则表面上数量的公平实质上是对员工的不公平对待。要解决内部的问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，以激励员工的工作积极性。东能电子的职位薪点工资制就是针对公平性问题而进行的设计。由于工作相同而工作能力、学历、经历等不同，因此东能电子的岗位薪点工资制是一岗多薪的体系，可解决相同岗位不同劳动质量的薪酬区别。这样在岗位不同的情况下，员工可能通过自己的努力达到提升薪酬水平。但薪酬水平的调整必须是高绩效者升、绩效合格者少升或不变、绩效低下者降或换岗或解除劳动合同。因此，对东能电子的薪酬管理体系就相应提出较高的要求，薪酬管理要公正、客观地反映员工的真实绩效水平。
5．战略原则
薪酬管理体系的建立应当基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。也只有当东能电子有了正确目标之后，才能保证薪酬管理过程中能够将公司的目标自上而下系统分解为各级团队以及个人的目标，从而使薪酬管理的目标得到明确清晰的确定。通过对公司目标的层层分解完成薪酬管理对不同层面人员的衡量指标的制定，使得东能电子从高层到中层，从中层到基层员工，薪酬管理的关注点逐渐从偏重结果转移到偏重内部运营，衡量的指标也从偏重结果型指标转向偏重过程指标；通过对企业战略目标的层层分解将薪酬管理任务落实到公司中的每一个人，从而实现东能电子全员动员参与到薪酬管理工作中去。在东能电子薪酬体系设计思路部分，对东能电子的经营战略及薪酬战略进行了论述，再此不再论述。本次薪酬体系的设计应该遵循战略规划，以达到激励员工的目的。
（二）职位评价方法的选择 岗位评价在薪酬制度设计中的应用(二)相关范文
