1.职位评价的原则
进行职位评价时，必须贯彻以下基本原则：
（1） 就事原则，职位评价针对的是工作的职位而不是这个职位上工作的人。
（2）系统原则，职位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠，所以职位必须通过同一套评价因素进行评价，是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。
（3）实用性原则，评价因素应尽可能结合企业实际。必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。
2.职位评价的方法
常用的职位评估方法有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美氏(Mercer)国际职位评估法(IPE)。
(1)职位参照法
职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。
(2)职位排列法
职位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如职位评定委员会；根据职位调查资料或职位说明书做出简洁的、易于对比的职位描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
(3)职位分类法
分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。
(4)因素比较法
因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象为若干个要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据职位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该职位的职位价值。
（三）东能电子公司薪酬结构设计
1.职位分析
一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。职位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需行为、条件、人员的过程。职位分析的结果是形成职位说明书。它包括工作描述和任职说明两部分。它是人力资源开发与管理的基础环节，是薪酬设计和管理的主要依据，也是对员工进行绩效考核的依据。为了准确地进行职位分析，描述岗位职责、任务、工作环境、工作关系等各方面所需的信息。收集岗位分析信息的方法有许多种。常用的方法有资料分析法问卷调查法、观察法、参与法、关键事件法和人员访谈法等。
在进行职位分析前我们首先对东能电子公司现有的职位工作性质及工作量进行了调查，完成了东能电子公司的定岗、规范职位名称、编制职位编码、明确岗位分布等工作。在职位分析方法上，东能电子公司主要选择问卷调查法，通过职位分析调查表来收集信息。为了确保信息的质量，还辅助采用了访谈分析法，对于东能电子管理职位和特殊职位采取个别访谈的形式；对于一岗多职的则采取群体访谈的形式，同时还查阅了东能电子公司的部分相关资料。
2.职位因素评价
薪酬调查和薪酬水平的确定解决了东能电子公司薪酬设计中的外部竞争性问题。在此基础上，进行薪酬结构设计，以解决东能电子薪酬设计中的内部一致性基于职位评价法的东能电子公司薪酬体系设计研究问题，即东能电子公司内部不同岗位之间的相对价值比较问题。薪酬结构是对同一组织内部的不同岗位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是岗位或者技能等级的数量、不同岗位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构包括薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、区间中值以及最低值)，以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
为解决薪酬系统的内部公平性问题, 东能电子通过设计评价模型,包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准,对东能电子公司各岗位完成工作所作的贡献大小进行评估,并对各岗位的评估值统计整理后进行排序,来评估各个岗位价值的高低。
在评估中，如前所述，对东能电子公司采用因素评价法。因素评分法首先是确定各岗位中共同包含的付酬因素，即与履行职责有关的、东能电子认为应当并且愿意为之支付报酬的因素；其次，对所选定的付酬因素进行准确的定义、做出确切的表述，并按照因素的重要程度将之进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度，权重越大表示因素越重要；然后，为了提高评定的准确度，我们将各付酬因素区分出若干等级，等级的多少取决于该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数应该越多；最后，使用最大权重法对最高等级配分，然后再按等差级数给各级配分。东能电子公司职位评价的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建评价组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆职位，进行试打分并统一评价成员的评判标准。评价阶段这一阶段是职位评价的核心阶段。评价组按部门对职位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的职位或因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个职位评价工作结束。
3.岗位归级
从理论上讲，根据东能电子公司所做的职位要素计点评价，每一项工作根据其价值都应对应一个确定的工资值，但实际上人们常常把许多类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将工资评价得到的相对价值近似的一组岗位编入一个等级。尽管编入同一等级的岗位价值并不完全相等，但同一等级中的岗位将给付相同的薪酬，由于同一等级的岗位要素评价点数的差别并不大，大大简化了管理，所以在实践操作上是切实可行的。
职位评价结果只是反映了不同职位的价值大小、顺序，它是薪酬体系设计的关键环节，但是从职位评价结果到具体每个职位的工资数额出台还有很多的工作要做，职位评价之后需要将职位评价得到的结论转化为实际的职位工资，这样才有实用价值。薪酬体系设计是职位评价结果的运用过程，工资结构线是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各职位的相对价值与其对应的职位工资之间的关系。在实际操作中，每一职位有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多类型职位归并成若干等级，形成一个工资等级系列。
至于岗级划分的区间宽窄及级数是多少，则主要根据公司工资结构线的斜率岗位总数的多少、企业的工资管理政策和晋升政策确定。总的原则是，岗级的数目不能少到相对价值相差较大的职务都处于同一岗级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同岗级而进行区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利于激励员工；岗级太多，而晋升过频，激励性下降。因此，岗级的确定应根据企业的实际情况来定。
4.职位薪酬结构的确定
职位薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指绩效薪酬)所占的比例。供东能电子公司选择的薪酬结构策略有：
高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 岗位评价在薪酬制度设计中的应用(三)相关范文
