在所有的绩效考核中，考核指标体系的设定是非常重要也是比较难掌握的环节。在指标体系设定中，容易出现两种极端现象：（1）简单量化。图书馆作为公益性的非赢利组织，工作人员的成绩仅仅靠定量数字指标考核，往往不能说明其工作的现实情况。如读者服务工作不能完全用量化指标加以评估。但在现在的绩效考核中，重结果而轻过程已经成为了常态，员工的工作考核大多成为一种“打分表式”的定量考核。这种过于定量化的考核方式，不仅难以反映队伍工作的实际状况，而且导致了一种“数字化”的工作方式。如员工片面追求能够被量化的工作，而逃避其他的工作，对读者的态度表现出不友好，致使馆员不能全面地履行职责；（2）考核指标模糊。定性的的描述性评价多，定量的具体指标少。如很多考核指标是“对馆内作出重大贡献”、“出色地完成工作”等评价性语言，这使得考核工作不易操作。
4. 缺乏绩效反馈与沟通
绩效管理的薄弱环节是考核与考核结果的运用，缺乏全过程的沟通或沟通不恰当。绩效反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，在考评结束后，领导层很少就考核事宜一与员工沟通，而对考评结果进行保密。这样，考评沦为对过去的回顾，而对未来的改进毫无意义。这样就无法真正起到促进考核改进、提高的作用，无法达到进行业绩考核的最终目的。
四、改善考核与绩效管理的对策
为使图书馆的职能得到拓展，必须做好岗位分析工作，分层次确定考核指标，做好考核结果的反馈工作，做到定性考核与定量考核相结合，将有利图书馆职能的更好发挥。
（一）建立科学的绩效工资体系，实行以岗定薪
根据实际情况，应该打破原来的级别工资制，建立科学的绩效工资体系，强化考核结果对岗位工资、绩效工资的影响力。可探索实行职称聘任与绩效分配相分离的办法的制度改革，鼓励有条件的工作人员参加职称评审，在图书馆内部实行只要获得职称资格均予以聘任的政策；取消专业技术职务工资制度，做到职称不与工资、绩效工资分配挂钩；对主管的评定做到能者上，不能者下；实行职称资格与岗位任职条件相匹配制度，将职称资格、聘任情况列入相应岗位任职的条件。在工作分析、岗位评价的基础上，合理设置工作岗位，编制工作岗位说明书，明确不同岗位的工作内容、工作责任、工作环境、工作规范；明确各岗位任职人员的知识、经验、能力要求；不同的岗位实行不同的薪酬。切实做好定编设岗工作，明确各岗位的性质、职责、任职条件，实行以岗定薪。
（二）以绩效为目标，实施基于岗位胜任力的绩效评价
图书馆员能力大小，不仅仅是从学历、技术职称、经验值、技能、身体条件等方面进行简单的描述，需要进行合理的规划和细致的考评。图书馆员工岗位胜任力模型的建立是构建员工绩效考核体系的前提。基于岗位胜任力的绩效评价过程、重点评价胜任力及其绩效结果，从而为对员工进行后期的薪酬发放、培训进修提供科学、准确、公平的依据。岗位胜任力模型的每一项素质都被转化为可测量的绩效指标，包括个人绩效指标和图书馆组织绩效指标。员工个人绩效指标数量选取多少，视具体情况而定，但最终要能真实反映个人工作实效，并且与图书馆总体绩效目标相一致。
有效的岗位胜任力绩效评价，可以使员工不断认识自己、弥补缺陷、发掘自身潜能，从而为不断完善自我提供动力支持。为此，图书馆应重视每次的绩效考核。一方面可以将高水平胜任力与低水平胜伤力的特征区分开来，为科学考核提供依据；另一方面可以以此为参考。为低水平胜任力的员工进行有针对性的培训。基于岗位胜任力模型设计的培训，应着眼于对员工在特定职位上的关键性胜任特征的培养，增强取得高绩效的能力和适应未来环境的能力，增强岗位胜任力发展的潜能。对员工的“考核——培训——考核”是一个动态管理岗位胜任力和绩效的过程，是通过设定图书馆、馆内各门、员工三个不同层次的绩效目标，运用一系列科学管理手段对组织和个人的工作效率和结果进行控制的过程。以岗位胜任力为特征的员工绩效管理，可以一改传统员工绩效考核中许多不尽人意的方法。它不仅重视员工个人工作目标的实现和绩效的提升，而且更重视员工潜在的特质和岗位胜任力水平，鼓励员工不断提升自己的岗位胜任力，从而可以使图书馆获得持续性竞争优势。
（三）定性考核与定量考核相结合
在考核指标体系中，并非所有的考核标准均可以量化，尤其是对工作人员素质和工作质量的评价。根据实际，绩效考核工作拟实行两极考核体系，即图书馆对部门进行考核，部门对员工进行考核。由于评价主体的德、能、识存在各种各样的局限性，这样或多或少会影响到考核结果的客观与公正。为此，必须处理好定性与定量的关系。图书馆将目标任务分解到各个部门，部门再分解到每个岗位，每个岗位又可以分解为基本工作量、个性工作量和共性目标考核量。层层分解工作目标，层层进行考核。考核标准根据部门性质、岗位性质，实行量化或采取量化与目标责任考核相结合的办法。从评价方法上看，有定性评价和定量评价，一般对业绩的评价可以定量，对人员素质的评价只能以定性为主。定量评价比较客观准确，定性评价的主观性和模糊性比较明显。应该强调的是，指标的确定要尽量做到量化，以保证考评的客观、公正，避免人为的偏差。而对于一些不能量化的指标，如读者服务满意度，需要从定性角度考评。对待量化的指标可以用数值表示，对定性指标则要用程度来表示。如果选取的指标不可控，那么指标考核就没有实际的意义。在实际操作中，应侧重于业绩考核，加大其在考订指标体系中的权重。同时，采用数学工具实现模态转换，即在素质考核中，量化各项考核指标，以岗位职责和年度工作任务为基本依据，定期对职工的工作态度、岗位工作实绩进行考评，具体考核指标枳发为敬业精神、管理能力、业务素质、责任意识、服务质量等方面，并结合图书馆自身的实际情况，确定考核周期，对部门、员工进行全面考核评估，以提高其客观性与正确性。随着图书馆的发展和各项新业务的出现，图书馆工作的内容在不断地更新和扩充。因此，图书馆绩效考评指标体系也不是一成不变的，它必定是一个动态的系统。
（四）做好考核结果的反馈工作
考核结果的反馈工作是绩效考核过程中必不可少的一个环节，通过反馈工作，考核对象可以了解自己的优缺点，进而想办法提高绩效，也就达到了绩效考核的目的。心理学研究表明，绩效考评结果的反馈有两个重要作用，一是给予工作信息反馈，二是激发员工的上进心和工作热情，从而改进绩效。信息反馈可采取的主要形式有书面通过、直接面谈等。相比较而言，面谈具有交流的及时性、情感性等特点，更利于主要评价主体——各部门领导与考核对象的沟通。对于考核过程中发现的具有共性的东西，可由馆领导组织座谈会等形式完成沟通。因此，应该最大限度地减少员工对考评结果的神秘感，做到公开化、规范化、制度化。
通过反馈考核结果，有利于增加对考核工作的参与热情与监督力度．减少考核工作中的失误。向被考核者反馈考核结果，一方面使被考核者更清楚地看到自己的优缺点，直接听取到对自己的评价和意见，从中吸取经验教训，制定出有效的措施加以提高改进：另一方面，听取被考核者对某些考核意见的解释、陈述，管理部门可以根据这些意见进一步调查核实，减少疏漏和偏差，使考核结果更加符合客观实际，提高考核工作质量。在绩效反馈的过程中，最容易出现的问题是馆领导或部门负责人没能就员工的优点和缺点给予明确的信息揭示，没能传达出图书馆对员工的期望。一个完善的绩效报告除了要回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过考评来了解员工的能力状况和发展潜力，有的放矢地为其制定培训和个人发展计划，帮助其提高素质和技能，从而最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提高图书馆整体绩效。实际上，绩效改进的工作是基于上一绩效管理期的绩效目标设定、绩效辅导和绩效考评的结果。绩效改进的过程是在新的管理期内进行的，但是又要在新管理期开始之前给予明确。
五、结语
要搞好“考核”工作，把被考核者考准评实，关键在于根据组织战略目标的需要，制订出科学合理的考核指标与标准。在搞好“考核”工作的同时，要实现“考核”的目标，加强绩效管理是根本出路。合理的绩效管理将带来工作效率的全面提升。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向管理者和馆员传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。将绩效考核运用到工资体系、人员的甄选上，有利于调动馆员的积极性。将绩效考核的结果与图书馆馆员的工资、奖金进行挂钩，真正实现多劳多得，干好、干坏不同酬，可以一定程度上调动馆员的工作积极性。通过绩效考核对馆员的过去表现进行评估，对未来的目标进行重新设定，也可以将考核出来的优秀的员工作为图书馆后备力量，作为人才进行储备，对馆员也是一种潜在的鼓励。绩效管理的意义除了对馆员的表现作出科学的评价之外，更多在于它能帮助管理者掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助馆员提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进图书馆事业的全面发展。
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