根据现代企业制度的治理结构要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，按所有权和经营权分离的原则，明确这些机构的责任界限，完善相互制衡关系和运行机制。这要求家族首先由 100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股（注3）。让企业经营管理人员、技术骨干等购买企业股份，或者对为企业做出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制或期股制，分散企业股份，以股份的形式使企业和员工成为真正的命运共同体，形成一种股权激励和制衡机制，从而增强企业员工的凝聚力和责任感。其次，家族企业可实行企业资本社会化，吸纳其它股东入股，或通过与其他企业资产重组，或与其他企业形成企业集团，实现资本社会化。具备条件的企业可以上市交易，拓宽融资渠道，使民营企业真正成为由多元化投资主体所组成的现代企业。这样一来就可减少企业对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。这既是获得企业所需资金的主要方式，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，也是企业能够持续、稳定发展的保证。
2.家族企业的人才管理问题
现阶段，我国许多家族企业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多家族企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”（注4）的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。许多家族企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，喜欢具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学文档生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。
3.家族企业的制度管理问题
许多家族企业以血缘关系为基础，亲友、亲情关系为纽带的管理结构，管理资源内生性是家族企业的一个普遍特征，重要的管理职位由家族成员担任。这里一说的管理资源，是指从事企业管理工作，尤其是处于关键岗位的人力资源，如总经理、副总经理，以及财务、采购等部门的主管。德阳市祥源通用机械厂企业性质为独资企业，所属行业为机械加工业。该厂现有高级管理职位和人员分布情况为：企业董事长、总经理由业主担任，业主的两个弟弟分别一个担任管理生产的副总经理，一个担任管理业务的副总经理，业主的老婆担任财务经理，销售经理和生产经理由聘用的外来人员担任。在家族企业创业阶段，其成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等，这有利于加强企业内部认同，并且血缘和亲缘关系等更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。家族企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性，保证企业控制权不流失。
4.家族企业的企业文化问题
大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化。企业文化缺失使企业发展没有文化支撑，家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。现代的家族观，就是以企业为一个大家庭，克服以血缘为纽带的狭隘家族主义观。他是以企业作为一个整体，形成大家庭意识，由此延伸出的集体主义精神、主人翁精神、合作精神为家族企业产权改革提供了原动力。
二、我国家族企业发展问题的成因分析
随着中国的改革开放， 家族企业正像雨后春笋般涌现出来。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了 90%以上然而，中国家族企业的发展并不是一帆风顺，很多企业都是管理比较专制、决策随意化、行为短期化、内部关系矛盾重重等等，难以真正持久地发展。针对上述的四个问题现将具体原因分析如下：
（一）家族企业产权结构不合理
1.原始产权主体界定不清
家族企业原始产权主体界定模糊主要表现在两个方面：一是家庭成员之间产权界定不清。家族企业创立之初，企业发展急需资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多家族的共同做法。但很少或几乎没有任何一家企业在创业之初，对家族成员之间的产权进行界定，这就隐埋了企业日后在家族成员自然人间产权不清的隐患。二是家族企业与外界产权关系的不清。家族企业为获得各种国家或地方政府的政策支持，往往挂靠国有或集体单位，即我们平常所说的“红帽子”企业（注5）。在家族企业发展的初期，家族成员之间产权不做出明确界定有其存在的必然性与合理性。必然性表现在，这种产权安排深受文化传统中家族观念的影响。但随着企业发展到一定规模，家族成员之间产权不清的弊端充分暴露出来。虽然家族和家庭在社会结构中被视为最稳定、最具凝聚力的结构。但家族成员间的亲缘关系是可以被经济利益关系冲突而松动的，家族或家庭成员间的忠诚也是可以被资产利益所侵蚀而出现叛逆。
2.股权高度集中在家族手中
家族企业的股权高度集中在家族手中，企业行政权归家族所有会使企业具有无限扩张的动力，这种集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大的促进了企业的发展。玛格利特•布鲁尔认为只有家族制企业才是真正意义上的有血有肉的所有者，由于产权高度集中于少数几个人，客观上使所有者卷入企业生产经营活动很深，所有者有足够的动机和条件去确保企业为自己的最大利益运作。然而，单一的产权结构也具有其自身不可克服的缺陷（注6）。首先，产权结构极易导致家族企业的干预。正如国有企业产权主体结构单一摆脱不了国家对企业的干预一样，家族企业产权结构单一也必然导致家族对企业经营的干涉。这是因为单一产权结构的家族企业，往往产权关系与血缘关系融为一体，以血缘关系来组建企业的内部管理，结果使企业摆脱不了家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，产权主体结构单一使家族企业获得资金来源途径受到限制，不利于企业规模的扩大。从家族企业的投资主体看，家族企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的亲友，这种以家族为中心构筑的小圈子无法提供企业进一步发展所需要的巨额资本。投资主体单一化与加快资本积累之间的矛盾呈现不断激化的趋势。
（二）人力资源管理十分薄弱 对我国家族企业可持续发展的路径选择与建设的探讨(二)相关范文
