企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。
1.人力资源管理中任人唯亲
家族企业人力资源管理方面存在许多弊端。许多家族企业都跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样造成“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，带来灭顶之灾。以王安电脑公司为例，1986年，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼•王任总经理，负责公司日常业务。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。最终由于共决策失误，导致公司破产。家族独权意味越重，就表明该企业管理实际中漏洞百出。因为，它容易导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍对企业真正有用的人力资源进入。而“自己人”的素质不高，不但不适应专业化的工作的要求，造成低质量，低效益，另一方面，也严重影响了员工工作积极性，因为这样的企业是“唯亲而举”，而不是“唯贤而举”（注7）。
2.重引进轻培养人才
一些家族企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人为了实现自己的理想抱负，带着一腔热情纷纷加盟，当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺，甚至把提供的工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。在工作安排，利益分配，福利保障和精神文化建设、激励等方面表现的十分不足，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升。使企业正常的生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。影响企业员工队伍的结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老弱化频率上升。对其他员工造成很大的心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。
（三）家族企业管理混乱
家族管理是指家族成员不仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。纵观家族企业经营史，家族经营管理贯穿于农业社会、工业社会和当今的信息社会，紧密地与私有制经济的出现相联系。在美国和欧洲的早期工业化生产中，基本上都是家族经营管理，如福特、洛克菲勒、卡耐基等许多著名的家族企业等。
1. 家长制的管理作风
企业的董事长、总经理通常是一家之主，家族成员位居要职，整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业，而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。管理企业如同管理家庭一样，对重大问题大多数直接做出决策，对企业日常事物也常常要过问，不必考虑权限、职责范围。在许多中小型家族企业里常常可以见到企业老板“事必躬亲”的景象，老板们出差回公司后办公室门庭若市，很多人在老板门口等候签字、汇报工作等。以王安电脑公司为例，王安任命儿子为公司总裁后，董事会的成员们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，然而王安却不同意。一位名叫约翰•卡宁汉的商人在公司里出类拔萃，很多人曾认为，他是引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员，王安公司最终惨败于竞争大潮之中。
2.管理和决策的局限
家族企业的组织行为是依据伦理规范来维系的，企业生存和发展在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。家族企业推行一种人治型文化，靠业主个人的权威和经验来下达决策，缺乏健全的制度和严格的规则。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。集权管理会形成专制体制，导致决策失误，给企业带来损失。当企业规模扩大时，管理幅度过大层次过少，同时管理者缺乏管理大型公司的经验、能力和水平，如所有权与经营权不能随之分离时，就很容易导致决策失误，使企业经营管理效果受到影响。
（四）企业文化方面不够健全
我国大多数的中小企业是家族企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段，随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括：
1.重人治轻法治
家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。现在中国家族企业正处于法制不健全的时期，市场秩序不规范，企业主法制意识较淡，许多家族企业仍处于“人治”的阶段。在行政管理活动中表现为行政权力凌驾于法律之上，行政决策和执行缺乏法律约束，有法不依，执法不严为常事。重权威而轻民主。
2.急功近利缺乏战略眼光
家族式企业从创业开始，就只重视物质层面的运营与发展，而不太重视精神文化的培育与创建。单一的利益追求，使得企业急功近利。一方面大搞短期行为，实行粗放经营，生产成本上升，资源浪费严重另一方面，市场假冒伪劣盛行，欺诈大行其道，以至市场呼唤诚信，企业缺乏品牌。急功近利的后果一是企业不注重产品开发和技术创新，企业因为缺乏“内功”修养而无力竞争二是企业信誉丧失，市场竞争无序，企业因环境恶化困难重重。
总之，家族企业的家长制决策文化，任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起的就形成的致命伤。
三、实现家族企业可持续发展的对策
家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也在苦苦寻找一种有效的传承方式。实现家族企业可持续发展主要应从以下四个方面着手。
（一）加强家族企业的产权管理
家族式企业不应再延续“一言堂”的局面，“家长”要突破传统管理思维或引进“空降兵”来管
理才会有更好的出路。这就需要分散股权，但家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。这不利于企业决策管理的民主化和科学化，不利于建立广大职工尤其是高层管理人员利益与企业利益的联动机制。具体做到两个方面：
首先，根据现代企业制度的治理结构要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，按所有权和经营权分离的原则，明确这些机构的责任界限，完善相互制衡关系和运行机制。形成一种股权激励和制衡机制，从而增强企业员工的凝聚力和责任感。
其次，家族企业可实行企业资本社会化，吸纳其它股东入股，或通过与其他企业资产重组，或与其他企业形成企业集团，实现资本社会化。李锦记对于产权的分配有着自己独特的解决办法。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台—家族委员会。它下设李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容（注8）。
（二）建立健全企业的人力资源管理系统
1.建立现代人才激励机制
家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会招贤纳士，建立健全的人力资源管理体系。管理者要解放思想，合理放权，给别人机会。同时管理者要言行一致，以德管理。家族企业的管理者要从战略上考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头等大事来抓，一开始可亲自抓，理顺以后交给人力资源部门来管。制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。要建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习并掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
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