在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
3．绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。
我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。
4．绩效结果利用
多年以来，实施绩效的人们认识到，绩效实施成功与否，很关键的一点在于绩效的结果如何应用。很多绩效的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效结果应用的问题。
传统上，人们绩效最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效结果有多种用途：
（1）用于报酬的分配和调整。这是绩效结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。
（2）用于职位的变动。绩效的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
（3）用于员工培训和个人发展计划。这是绩效结果最重要的用途。通过绩效，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
（4）作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果（注5~6）。
三、中国电力绩效管理现状及分析
（一）公司现状
中国电力是一个燃煤发电企业，始建于1958年,主要从事电力生产工作。至今共历经了四期改扩建工程建设，1958年建厂时只有一台6MW机组（后改造为9MW），职工仅有177人，经过1960年的二期工程、1976年的三期工程，到1978年三期完工机组并网发电，企业共有三台国产中温中压汽轮机发电机组，总容量33MW，职工人数也达到了751人。1991年9月第四期工程开工，安装两台125MW国产高温超高压汽轮发电机组，至1994年全部工程完工，总装机容量达到283MW，职工人数增至1363人。后因对电网运行经济性考虑和环保工作的要求，中压站机组不再运行发电，关停了三台小机组，企业实际装机容量为250MW。2005年对一台125MW机组，进行了汽机通流部分改造，机组容量增加为135MW。目前，企业总装机容量为260MW，在册职工人数有1225人。年发电量达15亿千瓦时。目前中国组织机构为扁平式结构，其结构图如下：
厂领导8人，其中：厂长、党委书记各1人、生产副厂长1人、经营副厂长1人、总工程师1人、工会主席1人，总经济师1人，总会计师1人。
部门为：生技科、计划科、检修分场、安监科、热化分场、燃运分场、物资科、发电分场由生产副厂长分管；湘源公司、扩建筹建处由经营副厂长分管；企管办、信息中心由总工程师分管；行政办公室、法律顾问室、审计科、劳动人事科由总经济师分管；政工办公室、燃料分公司由书记分管；纪检监察室、武装保卫科、工会则由工会主席分管；财务科由总会计师分管。共计有22个部门。燃料分公司负责燃煤的采购；燃运分场负责燃煤输送及灰渣的排放；发电分场负责发电运行；检修分场、热化分场负责发电设备的检修维护。生技科是生产指挥中心，负责整个发电运行、设备检修的计划、指挥、运行协调工作；物质科负责发电企业物质、备件采购工作；计划科负责企业的概预算管理工作及固定资产管理工作；财务科负责企业的财务管理工作；信息中心负责企业的远动、生产调度电话、信息系统管理工作；本厂人力资源管理归口部门为劳动人事科，负责全厂岗位设立、人员调配、教育培训、工资奖金发放。
（二）中国电力绩效体系现状评价
1．中国电力绩效体系现状
本厂年初根据公司核定的成本提出预算，根据预算对各部门进行费用承包，制定出月度考核及全年承包考核办法，由企业管理科负责全厂考核，每月考核一次，对月度奖金进行分配，对年底承包兑现资金进行考核核算。厂部对中层管理人员也进行考核，一年考评一次，由厂领导、中层管理人员、职工代表根据德、廉、能、勤、绩进行打分，综合评分进行排名，末2名第一年要降级，连续2年仍为末2名则淘汰。对一般管理人员和工人，原来制定的岗位竞争时间为一年一次，但近年来并未执行，只作个别调整。职工薪酬设计为岗位工资（包括工龄工资、岗位工资、加班费、职称津贴及各种保险）＋月奖＋年终兑现奖，月奖和年终兑现奖根据考核办法进行考核，采用扣减奖金的方式。 对企业绩效管理工作的探讨——以中国电力为例(三)相关范文
