而AQ公司从制定绩效计划开始就缺少与公司全体员工的互动，完全是由企划部门引进一些先进企业的绩效管理模式，把一套管理模板转化为公司的标准，并强力推进；在辅导阶段，没有明确考评者对被考评者应尽的义务，没有进行技术指导以及提供必要的资源支持；在检查评价阶段，只是简单地收集数据和统计，没有及时发现、纠正偏差，解决实施过程中存在的问题；在绩效考评完成后，更是忽视对评价结果进行分析和运用，被考评者无法准确地找出自身的不足和差距，也失去了努力方向。
三、团队绩效管理方案策划
综上所述，对AQ公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决公司在以往绩效管理中存在的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使企业的绩效管理工作能够适应其企业文化和发展现状，能够围绕创建“学习型组织”活动而展开。
现状调查：为了准确掌握公司员工对现有的绩效管理体系的认识情况和意见，为绩效管理方案的设计提供参考，我们采用调查表的方式对AQ公司的绩效管理情况进行了调查和分析，并召集各层级人员就绩效管理存在的问题进行了研讨，最后形成调查结论。
根据AQ公司的各层级人数按10%的比例共发放调查表100份，其中公司高管5份、管理人员15份、技术人员10份、基层员工70份，共收回有效的调查问卷92份。本次调查表共有50个问题（单选题），每个问题有(A)、(B)、(C)、(D)、(E)五个备选答案，依次得分为5、4、3、2、1分。根据统计和加权计算，得出本次调查结果如下：绩效管理评分按百分制折算后总得分为57.25分，说明公司员工对目前的绩效管理系统认可程度不高。为了进一步找准企业在绩效管理中存在的问题，我们对50项问题的得分情况进行排序，其中排名倒数五位的依次是“23．在过去一年中，您因为自己业绩好而获得了发展机会吗”--1.45分、“37．绩效考核的成绩，在公司内主要应用于那个方面”--1.83分、“38．公司管理人员对您绩效成绩的反馈频次多吗”--1.93分、“27．就您的感受和所闻，一般管理人员对绩效管理的评价如何”--2.07分、“11．当上司对您进行绩效考核时，您的感受是怎样的”--2.09分；得分前五位的依次是“22．公司制定的目标是否明确，执行情况如何”--4.27分、“3．您对目前公司绩效管理系统公正性和公平性的评价”--4.08分、“6．您觉得公司目前绩效管理系统流程简洁吗”--4.01分、“24．公司绩效管理制度的执行力度如何”--3.88分、“20．您认为公司高级管理人员对他们的业绩及绩效薪酬满意吗”--3.86分。
图1：绩效管理问卷统计
根据以上调查结果，AQ公司现阶段的绩效管理主要存在的问题集中在对绩效考评结果的运用和绩效沟通等方面；而公司的目标管理体系及绩效考评流程、考核结果的公正性等方面等得到了员工的认可。
为此，我们召开了公司各层级员工代表参与的研讨会，对以上十个问题及员工的意见和建议进行分析和讨论，并在与公司高层领导的充分沟通下，对绩效管理体系进行定位及方案设计。
AQ公司的绩效管理定位：以公司的目标管理体系为基础，以团队建设为核心，以实现自主管理为方向，通过绩效管理流程的实施和不断完善，达到落实岗位职责、加强团队协作、优化管理流程和提升管理效益的目的。在学习型组织内部形成自我激励与约束机制；通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注团队目标的实现，实现绩效的循环提升。
（一）绩效计划
绩效计划是绩效管理的开始，被评估者和评估者双方就应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到每个团队，并通过基层团队的自主管理最终落实到个人。
1.团队建设。
传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的直线制管理，往往形成不同职能部门职员之间沟通与合作的障碍。这种管理模式在计划经济阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效，但面对变化多端的现代化市场经济则显得反应迟缓，缺乏灵活机动性。而学习型组织要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，变分工为合作，发挥团队的合力，形成“1+1>2”的效果。
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式下的诸多难以解决的问题和矛盾。随着AQ公司规模不断扩大，如果采用增加管理层次的办法，将会导致信息传递不畅、反应迟缓，无法跟上市场节奏。为此，我们在公司原有的组织机构上对管理层次进行精简和调整，增加管理幅度，改变以前的直线制为直线职能制管理，取消车间管理层，由部门职能管理替代，管理层次减少为三层：第一层为公司领导层，第二层为职能部门，第三层为班组及职能科室。
图2：公司团队结构划分
建立以“反思、反馈、共享”为原则的团队管理制度和流程，并根据公司的管理特点把团队细分为两类。第一类是职能型团队，即按照公司的管理结构划分为公司高管团队、职能部门团队和班组。职能型团队的特点是团队管理严谨、稳定性和执行力较强，由于在同一职能领域中，因此职权、决策、领导以及交互作用这些问题相对来说简单明了；其缺点是工作范围局限于特定职能领域，缺乏灵动性以及与外部的协作。为了消除职能型团队的管理边界，我们在职能型团队划分上把管理层团队的成员按照职能负责制赋予其双重职责，在参与本团队活动的同时，还要对下一层级的团队绩效负责，并积极引导下级团队开展自主管理活动。第二类是项目型团队，即为完成某一特定任务而招集起来的人员组成，以短期和项目为主，是对职能型团队的补充。这类团队在组建是就有明确的目标，有自主管理意识，且人员组织的针对性强，相对效率高；但是组织松散，彼此之间协作性差。在对项目型团队的管理上必须建立更加明确的管理流程，针对每一种类型的项目团队分别建立相对应管理手段，精确地进行过程的监督和指导。
