3．家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求。一些家族企业中，往往是家族裙带超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公平的地位，这样一来，就使高级经理人不能发挥他的才智，施展不了抱负，有种受排挤的挫折感，还加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。如果选择了不合适的家族成员占据企业的某个重要管理位置，则可能导致企业决策的失误。一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理极限。这时会出现很奇怪的现象，企业出现缺少人才、招不到人才，而偏偏又有许多优秀人才又在跳槽，这可能就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策了。
由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。家族企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉、才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是在家族企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，这样只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，任人唯亲可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
4．家族机制导致的融资难制约着企业可持续发展。由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，家族企业难以建立现代法人治理，难以进入资本市场。中国的家族企业较为突出的一个问题是融资渠道过于狭窄，资金短板成为的限制因素。资金来源不足，既包括通过市场融资难，也包括政府支持力度不够。无论是直接融资还是间接融资，目前的融资格局都对家族企业存在极大的金融歧视。与其他企业相比，家族企业融资成本要高的多，很多家族企业在创业初期就受制于资金约束。许多家族企业为改变这一现状，也走上了上市融资这条道路，目前在国际国内证券市场上市的家族企业占全部上市公司的绝大比例，国内市场的中小板市场及创业板市场更是为这些家族企业上市融资，开辟了渠道。而要实现上市融资的目的，家族企业必须先要实施股份制改制，建立法人治理结构，规范各项管理，才能够成为真正的公众公司。
三、家族企业可持续发展的对策
我们可以注意到，中外很多企业一开始并没有什么伟大目标，它们可能仅仅因为偶尔一二次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展。一个企业要实现从创业走向持续成长型企业，必须要发挥家族企业的优势，找到克服劣势的方法，寻求可持续发展的对策：
（一）完善公司治理，建立现代企业制度
1．全面实施制度化管理，建立完善现代企业制度。家族企业要取得长远发展，必须要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。家族企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展必须依靠制度来规范企业，在家族企业管理运营能力有限的前提下，可借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并强有力地推行实施。
2．建立法人治理模式，为企业后续发展奠定基础。目前，中国许多家族企业董事会成员大多由家族成员组成，在很大程度上董事会只是一种形式上的需要。这种功能上的重合在家族企业的初创期有其独特的优势，如可以节约企业代理成本、迅速决策。然而，随着企业发展壮大及市场竞争渐趋激烈，这种虚化的董事会带来的弊端也暴露无遗，如：权利界限模糊、岗位职能划分不清、企业的决策体系缺乏科学化、规范化等，从而极可能损害中小股东及相关者的利益。因而家族企业应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。完善股东大会职权，强化董事会和监事会的监督作用，切实保护中小股东的权益。只有中小股东的利益得到保护，家族企业才能不断地融合社会资源，才有可能实现控制权逐渐转移。
3．通过分散股权，建立制衡机制。家族企业的股权高度集中在家族成员手中，使企业具有无限扩展的动力，这种集中的股权结构在家族企业创业初期能够极大地促进企业的发展。但是随着企业规模的扩大，所有权高度集中的产权结构容易导致家族及其成员对企业的干预。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构对企业的发展影响不大。但是对于那些期望扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走产权社会化的道路，实现股权结构从一股独大到多股制衡的转变，应该允许经理阶层及骨干员工持有本企业股份，通过持股构建利益链条，提高企业核心利益相关者对企业的关注度，增强凝聚力和向心力。按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任，就是要由私营型企业向社会型企业转变。据有关资料介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化。对中国家族企业来说，就是要推行企业经营权和所有权分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制。
4．加强资本化运作，拓宽企业融资渠道，推动企业做强做大。家族企业在加速发展过程中通常都会碰到增加融资渠道及弹性，减低资金成本及风险埋没以有足够的资金来维持企业的生产、经营需要，而银行永远是“嫌贫爱富”的，你没有足够的实力，银行给你的贷款是有限度的。如果改变企业的资本结构，拓宽企业融资渠道成为越来越多的家族企业关注的问题。这时通常需要聘请专业人士来推动资本化运作，扩大股东的基础，增加股东数量，改善公司治理结构，走上市融资或私募股权之路。而笔者比较推荐的是在公司具备相应条件的情况下，走上市融资之路，目前深圳证券交易的中小板市场及创业板市场均是面向家族企业设立的板块。通过上市融资，可以从根本上解决家族企业融资难的问题，上市过程中的辅导、规范管理及宣传，可以提升企业的法人治理水平，提高企业形象及地位，并为未来的业务扩展及筹资奠定基础，上市成功也有利于提高企业的并购价值，增加激励方式的选择，也可以吸收更为优秀的人才加盟企业。
（二）引入职业化管理
美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。追求成功的家族企业也都需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。家族企业的管理者能力再强，他的个人精力时间毕竟有限，往往不得不依赖二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。
家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。企业必须实行职业化的管理。如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。职业化管理是一种制度，要求企业有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的有两点：第一是职业能力、专业化能力；第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义；另一方面，如果经理人没有职业道德，没有人会信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理。对家族企业来说，要找到有才有德的职业经理人，一方面可以通过学习培训使原来的企业所有者或经营者不断学习和提高经营管理能力，另一方面可以通过外部招聘企业需要的各种管理人才和专业技术人才。
（三）完善用人机制
1．建立内部人才竞争机制
家族企业要实现职业化管理必然要引进和培养专业的职业经理人才。而企业吸纳外部人才，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升、成长、受阻，就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业还要建立内部人才竞争机制，尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。只有这样才能形成真正留住人才、用好人才。
2．外聘人才的合理引进
目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全，家族企业引进外部人才不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。同时，给予外聘经理人员必要的引导与支持。外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族企业内部经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的创业者来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到管理者那里。这时候就要求经营者有明智的判断力，辨别谁是谁非。 论家族企业的管理(三)相关范文
