（三）制定合理的完整的绩效考核标准
制定绩效标准是整个考核过程中最重要的一个环节，工作分析明确了应该怎样做的事情，面绩效标准是说明其必须达到的程度。只有二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。确定考核标准要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考核标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，标准要有侧重，考核标准不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，在绩效考核方式选择时，针对企业目前的管理特点，对不同团队和不同员工，提出不同的考核方式。考核标准应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核标准进行分类。比如将考核标准划分为 “重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。在设计具体考核项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考核人和被考核人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考核的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考核人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如用单位电量可控成本、110kV及以下配网综合线损率等作为绩效指标。
（四）选择适合企业自身的考核方法
对于选择什么样的考核方法是一个关键而又敏感的问题，由于厦门供电局是一个刚开始进入绩效管理的企业，如果方法选用不当，有可能使员工与部门主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，因此绩效考核方法的设计应根据企业的文化，做到保证员工充分参与，制定出能客观评价员工工作表现的方法。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考核文化，诸如纵向考核、横向考核、360度考核、自我考核等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核方法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核方法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。尝试建立第三方客户满意度评价机制，进一步完善以客户为中心的新型客户关系管理。可以引入以客户为中心、以市场为导向的第三方满意度评价机制，进行常态化的客户满意度测评，建立先进的客户关系管理和营销作业管理体系，打造以客户为中心、基于全业务流程的差异化服务机制。实现业扩报装、核算中心、呼叫中心、大客户服务组的服务全过程统一考核。
（五）善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作
不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，在和员工沟通充分考虑员工反馈的信息，共同确认工作的目标和应达成的绩效。其中绩效面谈是绩效考核的一个重要环节。
只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。但许多管理者感到绩效面谈是一件棘手的工作，这是由于绩效面谈主要是管理者指出员工在绩效上的缺陷，而面谈又与随后的等级评定、奖金发放有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。特别是与绩效考核低下的员工面谈，对管理者来说更是一道难题。做好绩效面谈，需要相应的技巧乃至艺术。管理者在进行绩效面谈时,应注意以下方面：一是面谈准备要充分。管理者要充分了解员工的性格特点、工作状况，充分估计到员工在面谈中可能表现出来的情绪和行为，以及应对策略；同时也要对有关数据、资料准备充分，对有关资料谙熟于胸，用准确的数据、事实来证明自己的观点，提高自己的说服力。二要多问少讲。应该给下属充分的表达机会，引导员工说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法，让员工自己思考和解决问题，这样做一方面便于了解下属的想法，更好地进行沟通；另一方面便于发现员工的闪光点，对员工的闪光点给予充分表扬，树立员工的信心。三是要谈具体、避一般。无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免做泛泛的、抽象的一般评价。四是要问题诊断与辅导并重。发现员工绩效低下，管理者要帮助员工分析原因，是组织原因还是个人因素，是目标制定不合理，还是员工的能力、态度有问题。若是客观原因，管理者要及时协调各方面的关系和资源去为员工排除障碍；若是员工个人因素，管理者应帮助制定相应的改进计划，辅导员工绩效成长。 厦门供电局绩效考核问题及对策(三)相关范文
