做为万达电影人对定期的述职报告并不陌生，这种考评方式不限定于成绩好与不好的影城，做得好的影城会在述职中展现自己的绩效达成，并分享美好经验给其他影城；做得不好的影城在述职中要深入分析原因，院线总部也会根据述职中的关键点来为影城设定目标和时间节点，帮助指导影城达成更好的绩效。对于遍布全国的影城一线管理成员，院线将组织相关专业人员参与到影城与当地管理人员一起进行绩效考核，俗称“3+1”模式：3位影城工作人员加1位院线相关专业人员，这样的考核模式有效避免了绩效考评形式化，考核成绩更加真实。第三方调查也经历两年的时间，给万达电影院线绩效考评体系提供了很多有价值的信息，同时也为如何改善和提高外部顾客、内部员工的满意度方面提出了很高的要求，真正成为了一种有效的绩效考评工具。
（四）充分利用考评结果
可结合公开场合宣传的手段加大考评的影响力度，使员工有荣誉感、成就感及归属感，真正地将任免、职务升降、调薪、培训等与考评结果结合起来。想让员工重视，高层管理人员必须首先重视，亲身示范，亲自辅导，在结果出来的同时也出台一系列的与员工切身利益相结合的措施，让员工珍惜绩效管理的过程，有效激活员工的潜能。
万达院线目前每半年进行的全员绩效考核的准备时间为30天，为了完善整个流程，我们必须将每个细节做到实处，从最开始的宣传都是要求影城一把手，即总经理带队在每周例会，每月员工大会的公开场合进行宣传。在考评结果出来后会有员工申诉通道，将员工认为不合理的内容可以通过邮件等方式进行申诉，最大限度的保证的公开、公正、公平的原则。
（五）重视绩效沟通和及时反馈，有效运用激励手段
绩效沟通是绩效考评的重要环节，在这个环节上可以有效指导企业如何运用激励等手段达成提升员工业绩和能力的目的。在绩效考评后，员工都想了解结果到底是什么样的，也都希望通过这样的考核能为自己日后在企业中的发展提供方向。通过反馈，让员工了解到底工作做得怎么样以及领导对自己的认识； 通过反馈，让员工了解领导对于自己的期望和要求；通过反馈，使管理者了解了员工的工作困惑和需要的指导。有些企业通过激励高绩效的员工来改善团队的绩效管理，同时员工更加渴望通过绩效管理在规划自己的职业生涯，动态的完成自己的职业规划。企业要鼓励员工一起确立个人绩效管理体系，探讨达成目标的有效途径，让员工自觉的按照企业的期望来行动。
（六）为员工量身制定个人绩效管理体系，达到员工自我管理
建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。通过绩效沟通，上级领导应为员工量身制定符合个人能力发展的计划，通过绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估，向员工本人强调自我管理的概念，指导员工通过自我管理达成优秀的绩效目标。让员工从被动的接受绩效考评，到自己主动的进行自我管理，自我考评，这样整个绩效管理才真正在企业内部生根发芽并茁壮成长。
根据马斯洛的需要层次理论,企业不能认为给员工高工资、高福利、好待遇,员工就会死心踏地、尽职尽责的为企业服务、效力，也不能认为员工的个人能力提升和企业没有关系。因为,这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境,尤其是当员工低层次的物质及精神需要获得满足后,员工有对良好工作环境的需要、工作能力正确评价的其他需要。就像每个人都需要被不断的认可，也许我们身边的每一个人都像初生的孩子一样，在学习爬、走、跑、跳的过程中总要有个过程，总要有个目标。当我们目标明确时，自然有了追逐目标的热情和不懈的奋斗精神。企业的绩效管理就是这样一个看似简单的过程，引用一句古话：“勿以善小而不为”。绩效管理几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域,并且,在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和发展为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。民营企业的发展将会在未来的日子里一刻不停歇，虽然有资料统计，我国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。随着西方先进管理思想的传播, 民营企业就是要敢于尝试，敢于探索，并在这个过程中不断的完善自我，相信在不久的将来，我们也会将自己的管理理念分享给其他的西方国家。
引文注释：
（注一）方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版，第1页。
（注二）饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月第1版，第1页。
参考文献：
1. 加里.德斯勒：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1997年6月第1版。
2. 彭剑峰：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年1月第1版。
3. 克雷曼：《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2009年4月第4版。
4. 饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月第1版。
5. 方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版，第1页。
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