运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。
售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。
4．为重要的学习与成长变量设置衡量指标
企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括以下三个方面。
第一方面，人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。
第二方面，信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。
第三方面，企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。
必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
（四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核一工作计划表》，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，做出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。
（五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
三、应用平衡计分卡进行企业绩效管理常见的障碍与困难
平衡计分卡得到越来越广泛的应用，在平衡计分卡考核技术被广泛应用并取得良好效果的同时，针对其的批评也一直没有停止过。实际上，平衡计分卡也并非完美无缺，平衡计分卡绩效考核技术在实践中存在有以下障碍影响其应用推广。
（一）实施难度大
平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个维度的指标上为目标的分解
提供行动依据与步骤。因此其实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
（二）有效指标的创建难
不同企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡考核技术时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。而这些指标的有效创建是需要企业长期的探索和总结。如关于消费者满意度及消费者保持方面的指标，是很不容易收集的，这需要企业的长期积累。
（三）指标间的关系尚未完全明晰
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠。例如，平衡计分卡的绩效评价指标中，与公司原有的日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方，如何界定；在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题等等。
（四）难以对非财务指标进行量化和考核
平衡计分卡的绩效评价指标中有些非财务指标虽然重要但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。有许多的非财务指标无法量化，导致在实践中无法运行。另外，对平衡计分卡中的一些非财务指标，比如消费者忠诚和顾客满意度、员工满意度之类，如何进行定量考核仍是一个大问题。
（五）企业实施成本大 平衡记分卡在企业绩效管理中的应用研究(三)相关范文
