专业构成类别 专业构成人数 所占百分比（%） 教育程度 人数 所占百分比（%）
业务人员 102 35.2 博士及以上 1 0.3
客户经理 91 31.5 硕士 57 19.7
财务人员 10 3.5 大学 130 44.9
后勤人员 12 4.2 大专 70 24.2
普通工人 74 25.6 中专及以下 31 10.7
（三）金瑞集团管理人员绩效考核现状
1.金瑞集团管理人员配备与考核状况
考评工作坚持实事求是、突出业务素质、工作实绩、注重群众公认的原则。采取自评与领导评价相结合，职工民主测评和组织考察相结合的方法进行。考评检查的步骤分为自评、职工民主测评、主管领导评价、组织考评、结果审订和反馈六个阶段。
2.金瑞集团考核制度的缺陷分析
综上所述，金瑞集团的绩效考核政策是国内典型的德、能、勤、绩、廉评价模式，除了具有这种模式自身的缺点(指标庞杂、目标不明确等)，还存在其它一些不足。主要包括以下几个方面：
(1)考核指标过于简单，而且几乎全部为要素描述型的，很难进行客观判断和打分，有些指标很难评价或执行，系统难以发挥作用，考评结果不够突出，差距太小，导致最终考评结果难以区分高低，只有凭借主观印象进行简单评价。
(2)金瑞集团绩效考核采用一年一次制度，于来年3月评比，考评周期过长，不利于对管理人员绩效进行及时、动态的评价和监控，作用滞后。对于有些绩效评价指标，可能需要较短的评价周期。由于在较短的时间内，评价者对被评价者在这些方面的效果有着较清晰的记录和印象，如果等到年底再进行考核，就只有凭借主观印象了。
(3)绩效评价标准设计缺乏科学性。考核指标采用传统的素质、态度、能力指标体系，过于单调和粗糙，不能完全反映管理人员的工作表现。且对管理人员采用同样的指标和权重，忽略了不同管理岗位之间的区别。绩效评价标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。在企业的绩效评价中，采用单一的、省时省力趋向于人事考核的综合标准来进行绩效评价，这样的标准，由于没有进行量化，不仅模糊性大而且执行偏差也大，结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。
(4)评价系统缺乏与企业战略之间有效的联系，不仅不能促进内部流程、客户、学习与成长等方面的改善，还可能与之背道而驰。随着我国经济的日益发展和各类保障制度的实施，企业业面临着前所未有的发展机遇，金瑞集团不断拓展自己的发展空间，这就使得企业组织结构日益复杂，决策层也逐渐认识到了绩效评价工作在整个企业管理中的重要意义，开始实行绩效管理。但企业对绩效考核体系的复杂性、系统性认识不足，没有把绩效评价放在企业发展的战略高度去考虑，对评价内容、形式和方法等考虑不全面。
(5)在绩效评价过程中缺乏计划与反馈机制。绩效评价工作是一个持续循环的过程，在企业里只注重绩效评价的工作过程，却忽略了绩效计划和绩效沟通。有些部门由于认识上的偏差，把绩效考核当作“机密”不公开，这加重了员工对考核的不安心理以及对人事部门的不信任感，妨碍考核工作对员工指导教育作用。另外有些部门忽视了考核面谈这一环节，考核时兴师动众，考核完后悄无声息，无论员工绩效好坏，所获得的待遇一个样或者差距不大。至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等就无从得知了。
3.影响金瑞集团管理人员绩效考核的主要原因
(1)绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
金瑞集团在实施绩效考核之前，缺乏对相关被考核者做宣传及培训，对参与考核的科室均没有进行统一的培训。所有的考核宣导工作都是围绕上业务、扩队伍，而从来都没有就考核本身的意义和目的进行细致地解释，让被考核者充分理解公司绩效考核的真正意图。因此，管理人员不能很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然管理思想不能植入员工工作实际中的问题。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
（2）考核指标权重分配缺乏科学依据
绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
从金瑞集团的绩效考核办法来看，其设计是围绕公司的经营指标和管理指标来执行的，但经营指标的设定是完全按照上级公司的任务下达来分解的，没有考虑到各单位的实际情况，尤其是一些指标脱离了企业的根本经营宗旨。另外，在实施的考核中，只管定量，不管定性，直接以保费论英雄，而对人员的其他关键因素一概不涉及，使一些因偶然因素或环境等因素影响到的管理人员无法充分发挥自己的积极性。
（3）组织执行力度不够 金瑞集团管理人员绩效考评体系研究(二)相关范文
