绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。它是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而绝大多数民营企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
（二）绩效管理参与人员角色错位
在民营企业，谈到绩效管理，人们往往认为这就是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开业务部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。绩效管理的主要责任人是各职能部门负责人，人力资源部只是第二责任人。各职能部门负责人是所在部门第一人力资源经理。他们的第一职责是部门管理，调动部门全体人员的积极性，完成部门绩效，并在此过程中指导、协助部门下属完成个人绩效。很多民营企业决策者对此有误区，一味要求其管理人员亲自上阵承担所有部门业务职责。其结果势必导致部门负责人成为消防队员、突击队员、主力队员，忽视部门管理与团队建设。自己累死累活，部门人员却不买账，部门绩效也难以改进。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，制度设计和企业文化要鼓励员工积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
此外，高层对绩效管理虎头蛇尾，叶公好龙。口口声声强调绩效管理的重要性，但不愿花时间花精力亲自参与、对部门直线经理在此方面要求指导不够、在绩效计划制订和绩效促进方面都参与不够，更多的是把责任推给了人力资源部门。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
（三）没有认识到员工职业生涯与绩效管理的内在关系
一提员工职业生涯规划，民营企业的第一感觉就是这是员工自己的事情，对企业没有好处，跟企业也没有关系。大多数民企担心，铁打的营盘流水的兵。员工把自己的规划做好了，自己的小九九打好了，等到翅膀硬了，到时更有资本跟企业讨价还价，或者远走高飞，另谋高就，甚至转投竞争对手。鲜有民营企业切实把绩效管理与员工职业生涯规划管理联系起来思考。
一个不容回避和争议的现象是，对员工而言，如果绩效管理不与职业生涯发展相结合，就会变成枷锁或负担，让员工只能感到苦与累，感受不到乐与喜。我们看到在多数企业，员工一副苦瓜脸，没有笑容；员工常常没有用脑用心工作；对待明天，员工一片茫然，没有憧憬。这是因为，绩效管理没有找到和员工精神需求的结合点，没有在员工身上实现软着陆，没有调动员工的内激情，没有内化为员工自己的内动力。此外，在绩效管理上，一部分员工也心甘情愿地处于被动服从的状态和地位。因为，既然企业认为员工的发展与企业无关，那么，员工自然而然得出的结论就是：企业的发展与个人的发展无关，企业的目标与个人的目标无关。绩效管理带给员工的只有沉重感，压力感，没有成就感和归属感。
（四）绩效管理对企业文化牵引不够
完整的绩效概念，包括做了什么（行为+结果）+能做什么（潜能），是过程、结果和个人潜力的结合，是历史评价与未来发展的统一。但是，不少民营企业狭义化理解看待‘绩效’和‘绩效管理’。民营企业绩效管理为绩效而绩效，为考核而考核。不管过程，只要结果。只要今天，不管明天。其企业文化就是只要结果，不关注行为，更不在乎个人潜力和个人素质。在高度关注销售额、利润、成本控制等硬指标是否达成的同时，对绩效管理中的软指标，如企业所倡导的价值观没有给与足够重视。同时，制度设计时过分偏重个人业绩，忽视相互支持，容易形成单打独斗而非团队合作的企业文化。这种急功近利、竭泽而渔的做法既伤害了广大员工的团队荣誉感和团队士气，也不利于企业自身健康稳健发展。绩效管理要求管理者对事不对人，但是，很多时候，民企管理者对事的否定会转化成对人的否定，甚至对人格的不尊重。
（五）个人绩效与组织绩效关联度把握不当
不少民营企业在设计绩效考核方案时，把个人绩效与部门绩效和企业绩效的联动不够。于是，我们看到，个人高绩效，团队却未必高绩效；若干个部门高绩效，企业整体却未必高绩效。这势必助长“个人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的企业文化。也有的民企企业把个人绩效与组织绩效过于紧密，非业务部门承担诸多业务考核指标。
（六）绩效管理手段单一
要让绩效管理充分发挥作用，需要调动各种物质奖励和精神奖励手段。遗憾的是，我们看到，在很多民营企业，管理手段蜕化为只有物质的奖惩，甚至主要是惩。没有完成目标，罚，重罚。完成目标后却因为种种借口和理由，不愿意及时兑现先前的承诺。或者在制度设计时就把未完成目标的处罚制订的很严厉，而把完成目标或超额完成目标后的奖励制订的偏低，兑现时间过长。这样造成员工被动工作，怀疑、担心管理者兑现约定的诚信，动力不足，压力过大。在他们看来，绩效管理，绕来绕去，说来说去，就是扣工资。这样势必削弱绩效管理的效用。
（七）绩效沟通和培训不够 民营企业绩效管理特点分析(三)相关范文
