在绩效计划阶段，绩效目标或绩效计划应该是管理者和被管理者经过沟通达成的共识。但是，在实际运行中，很多目标都是由上而下单方面制定、下达的，被管理者被动接受。没有达成共识的指标是不具有激励作用的。由于缺乏双向沟通，被管理者会认为缺乏对自己的尊重。没有参与，就没有承诺。他们会认为“这是你要我完成的”，而不是“这是我自己的目标。”
在绩效促进阶段，管理者应该对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并根据实际情况对绩效计划进行调整。在此阶段，管理者与员工应该就员工的表现进行持续的沟通，为员工清除这方面的问题；同时，增进双方的了解，对绩效实施过程的顺利进行和沟通平等、和谐的工作氛围都具有重要的重用。遗憾的是，在很多民营企业，这个环节中管理者因为忙于完成老板交给自己的工作，无暇顾及指导下属工作，导致管理缺位。员工没有被给与及时的关心、指导与帮助，自己在黑暗中摸索，单打独斗。
在绩效考核阶段，不少企业甚至不给予被考核者对自己工作评价的机会，在不与被考核者进行评价沟通更没有达成一致的情况下就做出结论，并且往往不及时把结论知会被考核者。被考核者不能及时知道上司对自己工作业绩的评价，也得不到及时有效的改进指导，这破坏了员工对工作的认同感，对上司的尊重感信赖感，破坏了团队士气。
在绩效考核结果运用阶段，管理者有时把考核结果神秘化，员工不清楚奖为什么奖，罚为什么罚。此外，考核结果没有跟培训、评优、选拔等及时关联，弱化了绩效管理对管理的带动效果。
另外，不少企业出台绩效管理制度后，没有组织对管理人员和全体员工有效的培训，各自按自己的理解行事，导致理解不一、标准不一。
三、 提升民营企业绩效管理的对策
（一）正确定位绩效管理的目的
绩效管理是实现企业战略的工具和手段。绩效管理首先是为战略服务的。我们的民营企业很多缺乏战略。很多时候仍然没有摆脱当初什么赚钱做什么的原始阶段，战略花心，总觉得自己有资源有关系有能力，什么都想做，舍不得放弃一些所谓的机会。这在削弱企业核心竞争力、市场占有率、雇主品牌的同时，直接让绩效管理为难：增加了绩效管理的复杂程度，增加了管理成本。
战略就是取舍，就是集中有限资源不断创造或扩大自己在某个领域乃至某个点上的优势。资金、技术可以不是自己的，战略却不能不是自己的。没有自己战略的企业是走不远的，必然要迷路，必然要走弯路。太多民营企业在这个常识性问题上付出了惨重的代价。企业战略是绩效管理的基准点、出发点。谋定而后动，首先确定我们企业将走向哪里，走到哪里，再来决定为此今天我们需要做什么。
在确立自己的战略后，接下来就是把战略完完整整地落实到我们的绩效管理中。让战略目标通过层层有效分解，落到每个部门每个人每一天的岗位职责与工作中去。让大家知道，自己每天的工作责任重大，都与战略有关系。让绩效管理成为实现战略的坚实保障。
（二）促成绩效管理参与人员各就各位
澄清误解，从上到下，形成共识：绩效管理是从董事长到普通员工全体员工的事情。鼓励全员参与，提建议与意见。同时，对于在绩效管理中承上启下的支柱性力量中层管理人员，高管层要切实要求他们转变观念，承担起绩效管理主要责任人的角色。对其绩效考核时要充分体现其管理绩效，相对弱化其任务绩效。用绩效管理牵引其角色转换。人力资源部要为中层经理这种角色转变提供技术支持。比如，可以开设《非人力资源经理的人力资源管理》等培训课程，让他们有意识并有能力承担这一工作。对于直线经理中绩效管理开展的好的要及时表扬，对于其中开展不好的直线经理要及时给与帮助指导。
（三）强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系
员工只有认识到绩效是自己的事，企业发展是与自己未来发展息息相关的事，他才会全身心投入。民企管理者和人力资源部门要高度重视员工职业生涯规划与管理。绩效管理要与员工职业生涯密切相关。通过绩效管理，帮助员工看到企业发展中提供的职业发展的各种可能性与机会；让员工的这种合理要求得到承认、尊重、梳理与引导；让员工意识到实现良好个人绩效不仅与组织绩效紧密关联，更与自己的职业发展休戚相关；让绩效管理体现对员工发展潜力的考察，引导员工自我提升自我发展；让绩效考核结果与员工职业发展直接挂钩。一些优秀民企规定，绩效考核优秀是参加内部岗位竞聘的前提条件；切实关注绩效考核优秀者，帮助他们制定职业发展规划。让绩效管理与员工职业生涯形成良性互动关系，实现企业与员工的双赢。
（四）把企业文化和价值观融入绩效管理之中 民营企业绩效管理特点分析(四)相关范文
