2． 塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”
一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。
也就是说价值观制定着游戏规则。 企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。
因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。
塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。
一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
（二）企业发展战略是约束企业短期行为与长期行为的主要规范
目前因部分企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。
企业发展战略管理是实现战略规划的有效保证，一个好的方案并不一定会有好的结果，没有有效的机制保证，再好的规划也是一纸空文。因此，战略管理显得尤为重要。企业战略的管理是依据企业内部和外部环境变化制定战略、实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。
企业发展战略规划一旦制定，就要抓好以下几个重要环节：
1、 建立战略保障机制
企业的战略，是企业行动的共同纲领，是全体员工共同意识的体现，具有很高的权威性，不能因个人的看法而随意改变，必须人人遵守，共同维护，保证实现。因此，一定要建立相应的管理制度作保障。首先要明确责任制，一级一级层层负责，保证战略在行动中得到真正实施。其次要制定督查制度，对战略实施过程加强监督检查，发现问题及时纠正。三是奖惩制度，做到赏罚分明，保证战略的严肃性、有效性。
2、建立相应的配套战略
从纵向和横向上可分为行业经营战略和职能部门战略，形成企业内部战略一体化。当前要特别注意制订科技企业发展战略、人才资源战略、跨国经营战略和多元经营战略。另外，为了保证战略的有效实施，还可根据不同情况制订中间工作计划或行动方案，为实施计划体系提供保障。
3、建立战略评价和控制体系
首先，要对战略实施情况进行密切跟踪和监视，注意不断分析企业内外环境的变化对战略实施的影响。其次，订出量化评价指标，检查战略运行效果，用利润率、劳动生产率、人均收入增长率来测定企业效益。用国有资产保值增值率、投资收益率、每股利率等来测定企业的资本利用率。第三是要学习新知识，把企业变成一个知识的集合。只有高素质的人才，才能真正保证企业战略目标的成功实现。
一个企业的发展，在战术上常会有失误，但战术上的失误不至于致命。可如果战略上发生失误则往往是致命的，是属于一生一世的错误，是无法补救的。
所以做企业领导人，应该特别强调企业发展战略上的问题，在企业的机构中，制定决策的董事会是企业的战略性力量。就像指挥部里的军官，他们运筹帷幄，制定的计划关系到成千上万士兵的生命。
（三）发展战略是企业经营活动自觉行为所依据的基础
企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。
总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业一切行为的基础。从管理制度的观点来讲，企业发展战略不只是目标的制定问题，发展战略本质上就是规定了一个企业在未来一个时期内总的发展方向，确定企业应该向何处走？怎么走？
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。
1、领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。
企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
2、让价值观体现在工作绩效上
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
3、清除变革途中的障碍
无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。
这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。
如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。 华讯公司的企业发展战略研究(二)相关范文
