进入系统集成行业以来，华讯就始终保持着对市场需求和技术发展趋势的高度敏感，致力于为不同行业的客户提供最佳解决方案。华讯与业界领先的各大厂商建立了牢固的合作关系，能够借助先进的产品和技术为客户提供具备世界领先水平的解决方案。早在1993年，华讯就开始了与Cisco公司的合作。在10多年的长期合作中，华讯成为Cisco在中国最重要的合作伙伴，屡获Cisco颁发的合作伙伴大奖。目前，华讯除了是Cisco的金牌代理以外，还是Cisco公司Security，Unify Communication，Wireless等多项专业技术认证的服务商，具备非常全面的综合技术能力。
华讯网络系统股份有限公司是一家专业的信息网络基础设施服务和解决方案提供商，专注于帮助客户规划、构建、维护和管理网络基础设施。公司运用在数据、语音、视频和移动等领域的专业技术，并结合在咨询、集成、维护和管理服务方面的独有技能，为客户定制提供网络架构、信息安全、融合通信、联络中心、数据中心、应用交付、服务管理等解决方案及专业服务。
华讯网络拥有领先的专业技术和资质认证，一直以来，华讯网络潜心钻研行业客户需求，运用PPDIOO生命周期服务方法论，为客户度身定制解决方案。通过业界最佳实践和先进技术，致力于确保客户的网络性能稳定，效率出众。帮助客户降低运营成本，快速应对市场变化，发挥竞争优势。
华讯网络通过了上海市高新技术企业认证，ISO 9001:2000质量体系认证，国家系统集成一级资质认证。连续三年位列信息产业部发布的“中国软件收入规模前100名企业”且排名逐年上升，被央行授权机构评定资信等级为AA级。华讯网络也与众多国际领先的技术供应商建立了广泛的业务合作关系。基于在业内的卓越成就，华讯网络屡获殊荣，其中包括思科2003年度亚太区最佳客户支持奖、2006年度全球最佳服务合作伙伴奖等。
华讯网络的优势不仅在于领先技术和专业团队所打造的杰出方案和服务能力，也在于积极创新和尊重承诺的工作热情。帮助客户构筑以人为本的新网络，是华讯网络始终不渝的使命和追求。
华讯自成立以来，以其独有的特色吸引了一批年轻而富有创造力的计算机、通信等领域的优秀人士，经过多年的不懈努力，凭借雄厚的技术实力和完善的服务体系在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为国内首屈一指的系统集成解决方案及专业服务供应商。
4、人力资源发展战略
正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。
（1）、工作能力与企业文化相结合
这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。
核心价值观是公司的精神和持久的原则—是一套不需要外部调整的永恒指导原则。它对于公司内部的人又有固有的价值和意义。（注8）
华讯公司人力资源部有着一套完整的培训系统，通过不同阶段、不同类型、不同级别的培训，达到使每个员工理解企业文化的根本目的。
A、 新员工入职培训
新员工培训分为基本素质培训和专业技能培训，
基本素质培训的内容包括：公司情况介绍、公司组织结构、公司企业文化、公司人事政策、业绩评估、薪酬福利制度、沟通渠道、自我发展、职业素质等方面。由人力资源与行政部对新员工进行培训，为期半天。
专业技能培训：在新员工到职前，由人力资源与行政部配合用人部门根据部门、岗位情况提前制定专业技能培训内容、形式。新员工到职后，由用人部门进行培训。
完成以上培训后新员工方能上岗工作，由人力资源与行政部完成新员工培训的记录。
B、 管理发展
管理发展建立在公司内部发展管理层的机制和流程，不断培养公司的管理队伍和候选人梯队，满足华讯公司战略和业务长期发展的需要。
华讯公司的 HIPO Program 以“ECCOM 管理能力框架模型”为评估标准对潜在的候选人进行选拔，由经理、顾问、候选人按照发展计划交流和评估，利用公司提供的各种资源对候选人进行有针对性的培训、工作轮换和指导，提升候选人达到公司对管理层的能力要求，并在公司产生管理职位空缺时通过甄选获得晋升。
（2）、引进与培养相结合
企业往往用很高的条件去引进外边的人，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，一些国际著名的公司极其注重培养内部人才的。华讯公司非常注重内部人员的培训，不同岗位的员工都有相应的培训课程安排。例如：销售人员有销售技巧的专业培训、技术人员有专业技术的培训课程、财务人员有企业财务知识的更新及讲座、高级管理人员有相应的 MBA 课程等。
（3）、流动与引进相结合
企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。
华讯公司每年的人员流失率都很低，员工的人数逐年递增。服务公司3年、5年的员工都很多，特别是那些参与公司创建的老员工，服务期10年以上的员工目前大部分都还留在公司。
（4）、工作性管理和非工作性管理相结合
要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。
华讯公司内部网络，设有 BLOG 方便员工进行交流。同时每个分公司、办事处都设有活动基金供员工进行体育活动等。全公司每年春节前都会安排在某个城市召开年会。
（5）、人力资本管理与普通员工管理相结合
将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。
员工发展系统（Career Management） 是华讯人力资源管理系统的重要部分。实施员工发展和职业生涯管理，将提高华讯的能力和长期竞争力，并达到组织和个人的系统发展。
员工发展的管理，需要与人力资源的其他管理系统相互协调。
5、资本融通战略
资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：
A．债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300％以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产；另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。
B．不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。
C．不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行；另一方面，企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。
6、资本运营战略
企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。华讯公司的前身是国内第一家IT上市公司——华东电脑股份有限公司——下属的网络系统事业部。2000年8月，上海华讯网络系统有限公司正式注册成立；到2007年6月，公司改制为股份制公司，即为上海华讯系统股份有限公司。2009年12月，上市公司华东电脑将华讯公司收购，华讯成本华东电脑全资子公司。
2010年1月13日，华东电脑[17.68 1.78%]的重组事宜在停牌一个月后终于有了结果。公司大股东华东计算机研究所拟将旗下的优质资产华讯[0.94 1.07%]网络注入到上市公司。受此消息影响，在当日大盘暴跌3.09%的情况下，华东电脑未受任何影响，开盘后直接封至涨停，显示出市场对该重组预案的态度。华东电脑内部人士向《证券日报》记者透露，自从惠普退出后虽然双方仍有合作，但有一些项目的授权还是被停止了，今后一段时间的业绩将主要依靠新注入的华讯网络。（注9）
一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：
（1）、资本运营的目标
资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务；二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径；三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。
（2）、资本运营的方式
资本运营的方式有两种：一是资产重组；二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式；如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。
（3）、塑造资本运营的平台
如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构；二是拥有相应数量的上市公司；三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。
华讯公司与华东电脑公司的重组，是在整个行业的发展的大背景，以及公司的实际情况，做出的战略调整。A. 行业的大背景，工信部、国资委、证监委都希望能在国内 IT 行业，发展壮大出几家大型的 IT 公司；B. 华讯公司一直以来都在计划 IPO 上市，由于 IPO 重启之后，几经策划华讯上市的困难不小，通过与上市公司华东电脑的重组，也达到变相上市的目的。
四、结论
首先，华讯公司必须坚定的执行企业制定的产业发展战略，围绕着以思科网络技术为核心优势，加快整合各种全球领先的网络技术，结合中国的具体情况。推出一批符合国内用户需求的一整套、全方位、行业性、专业化、客户化的网络解决方案，必须具有华讯公司自身所特有的技术优势。通过产业发展战略，华讯公司将在 IT 网络行业中处于领跑地位，实现企业的目标定位“新网络建筑师”。
其次，华讯公司按照市场发展战略，抓住目前几个重点行业，同时积极拓展新的行业用户。并培育出一批具有快速增长的行业用户，为这些行业用户提供优质的服务。通过网络技术手段来帮助用户加快达到自身目标的结果，同时也是保证华讯公司将来高速发展的动力。
再次，华讯公司的技术创新战略，必须要加强投入突出重点。只有具有自主知识产权的技术或产品，才能提高企业的竞争力。也能提高企业获利的空间，为企业高速发展提供更多的资金保障。
再次，华讯公司要严格执行人力资源发展战略，必须细化各种资源的配备及发展。企业的所有战略，归根结底都需要人去执行。不管是管理层还是一线的员工，都属于企业的人力资源，用好非常关键。同时为了企业的整体发展战略，需要做好各个岗位的人才储备。
最后，资本融通战略及资本运营战略也是非常关键，没有充足的资本支持，企业的发展就会受到阻碍。同时对于资本的运营也需要提出更高的要求，安全、高效、争取把已有的资本发挥出最大的效益来。
华讯公司如果能够完全按照企业既定的发展战略,通过细化具体的内容,同时能保障战略的完整执行力。华讯公司必将能提高自身的实力，提高企业的竞争力，在市场中保持顽强的生命力及美好的发展前景。在可预知的5~10年，必将会成为一家规模在 5000以上的 IT 网络公司，同时会成为中国网络行业中的巨头之一。
总之，以上的论述初步阐释了华讯公司的企业发展战略的研究与制定，同时在制定企业发展战略的过程中，还要考虑企业所面临的发展前景，企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保企业能够健康良性的发展。
引文注释：
（注1）李振福 孙忠：《战略管理》，中国市场出版社，2010年3月第1版，第5页。
（注2）马瑞民 肖立中：《战略管理工具与案例》，机械工业出版社，2009年7月第1版，第3页。
（注3）李振福 孙忠：《战略管理》，中国市场出版社，2010年3月第1版，第3页。
（注4）迈克尔﹒波特：《竞争战略》，华夏出版社，2005年10月第1版，第 3 页。
（注5）李振福 孙忠：《战略管理》，中国市场出版社，2010年3月第1版，第142页。
（注7） 李振福 孙忠：《战略管理》，中国市场出版社，2010年3月第1版，第143页。
（注7）迈克尔﹒波特：《竞争优势》，华夏出版社，2005年8月第1版，第 174页。
（注8）吉姆﹒科林斯 杰里﹒波勒斯：《基业长青》，中信出版社，2009年10月第4版，第 253页。
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