作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
3、国有企业激励机制的特点总结
作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
四、激励机制在企业不同发展阶段的应用探讨
（一）联想集团收购IBM PC前后激励机制的对比分析
1、IBM的激励机制应用探讨
（1）让工作业绩来说话(Performance Says) ： IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：让工作业绩来说话。IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化(High Performance Culture)。IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。
（2）个人业务承诺计划(PBC)：每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitment)。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！
（3）“蓝色激励”： IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。 “国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。
2、联想并购IBM PC后激励机制应用探讨
联想与IBM的激励机制有相同之处，但较大的不同是双方的收入相差太大。以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的收入7倍于联想员工的收入。薪酬的公平性比薪酬的绝对值更能影响员工的工作积极性。因此，联想并购IBM PC后，薪酬问题就成为了激励员工的关键之一。
联想薪酬调整的方向是，在原联想薪酬体系上，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上，降低固定式资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
固定工资指基本工资，可变工资指奖金。原来的联想属创业型公司，业绩导向，奖金比例高；而IBM是成熟的公司，薪酬稳定，主要是固定收入。而包括企业年金在内的社会福利、员工期权等则主要按在公司工作的年限、为公司作出的贡献、在公司所担任的职务分配。自2004年之后，联想取消全员持股制度，仅向那些对联想有较大贡献的员工分配期权。
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