（二）引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念
知识经济时代是人才主权的时代，人才可以更加自主的选择就业和工作，而非被动去适应企业和工作需求。企业应当对人才的选择权与工作自主权予以尊重，站在人才内需角度，提供人力资源的产品和服务给人才，以此获得人才的忠诚和满意度。
企业在对待员工时应当运用全新的思维，在开发组织中的人力资源时要从营销的角度进行。从某种意义上讲，人力资源也是一种营销，其顾客就是员工，企业要制定能够吸纳、留住、激励、开发企业所需人才的人力资源产品和服务，使顾客满意。
企业与员工已经不仅仅是单纯的雇佣关系。对于企业和员工的权利义务、利益关系应当依照市场法则来确定，应当建立信任与承诺、双赢的战略合作伙伴关系，使员工与组织获得同步的发展。
索尼公司强调各级管理人员都要尊重员工，企业内部人人平等。无论身在何处、位居哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中的一员，不可分割。索尼公司在英国的工厂开工前，将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京进行集训，他们与总公司的员工穿着的工作服一样，不分肤色、语言和国家，没有种族歧视，大家在一起工作如同一家人。索尼公司管理者还强调建立融洽的关系，要与员工积极进行沟通。索尼公司以人为本的管理使员工对企业有了归属感和忠诚，同时还能够实现自身价值得到社会承认，极大程度满足了他们的成就感与荣誉感，使企业不断的获得生机与活力。
（三）优化企业人力资源配置
人力资源管理中最重要的指导思想就是将合适的人安排到合适的岗位，这也就是优化配置，让合适的人在合适的岗位上最有效的工作。人们的人格特征和能力模式都是独特的，而这些通常关系到社会某种职业的工作内容对人的要求，即实现人职匹配。为此，企业在为员工安排其岗位时，应当结合其个人特征进行评价来安排，这对于员工的个人职业生涯发展，以及企业的未来发展都十分重要。当然，个性可以影响个人的职业生涯发展，而且在很多时候是与许多综合因素共同发挥作用，例如专业背景和工作经验、职业能力倾向、兴趣与需求、人才市场的需求状况等等。企业应当尽量将每位员工的个体分析工作做好，在安排岗位时应当结合员工的个性特征和个人可能的行为方式，使他自身的特点能够得到充分的发挥，做好本职工作。企业通过人力资源的优化配置，能够使员工潜力得到挖掘，使人力资源的使用效率得到提高。为了求得人与事的优化组合，应当遵循因事挥人，因才用人，动态平衡的原则来配备人员，是人员能够各尽其能；用当其位，放在最佳的岗位上；用当其时，珍惜最佳的时期。一方面，要结合岗位需求选择具备相应知识能力的人员到合适的岗位上，以便高效的完成工作；另一方面在安排工作时也应当依据人的不同特点，使个人潜能得到充分发挥。简单来说，人力资源配置力求使三个变量都能够达到最大限度的匹配，即工作效率、人力资源开发、个人满意度。这就需要企业对员工的个性特点、年龄结构、身体状况、文化层次和职业经历等进行合理的调整与组合，要保证协同效应的发挥，进而实现最佳的匹配。
（四）建立有效的激励机制
“如果没有激励，一个人只能发挥20%~30%的能力；如果施以激励，一个人能够发挥80%~90%的能力。”这是美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本激励问题研究所得的结论。（注3）可见，如果加以适当的激励，一个人可以顶替四个同样的人。在知识经济时代，员工有着更高的素质，具有多方面和多层次的需求，他们的需求除了物质外，更高和更深层次的需求多体现在精神方面。激励的方法有很多，企业在激励员工时候应当注重将各种激励方式结合起来，如物质激励与精神激励，短期激励与长期激励，内在激励和外在激励。以华友世纪为例，该公司面对人流严重流失的现象，对企业的人力资源管理进行了深刻的反思，随后制定了一系列措施，专业技术人员的“421”机制，管理人员与业绩挂钩的年薪制、自助式激励方案以及全员参与的“集思广益”方案等，取得的激励效果十分喜人。工资分配制度的改革原则之一就是大幅度的增加关键岗位的工资，将工作绩效以及对企业的奉献同个人报酬联系起来。华友世纪的“421”机制与年薪制充分说明了这一点；从执行结果来看也达到了这一目的，使按劳分配与按生产要素分配相结合的问题得到了解决。在激励员工方面，集思广益的方案也是一种很好的做法，它能够使企业管理者倾听员工的意见与建议，员工参与活动后也会更加富有创新精神，感觉自己获得了主人翁的地位。这对于每位员工而言，不仅是一种尊重还是对他们价值的肯定。激励是以满足员工的各种需求为出发点，只有这样才能够使激励的激发和约束作用得到真正的发挥；激励应当存在于员工的各个方面，包括要了解他们的需要，把握他们的个性，控制他们的行为过程以及评价行为做法等。激励就是综合运用各种激励手段的过程，在实际操作中，应当配合使用各种激励手段才能够使这些手段的作用得到最大限度的发挥。这样的激励机制能够使员工将企业目标视为个人奋斗的事业，将自身的发展与企业命运联系在一起，在充分发挥个人才智的同时也使企业获得丰厚的效益，最终实现个人与企业共同发展。
（五）加强企业文化建设
企业文化由精神文化、行为文化、制度文化和物质文化共同组成，它是企业的灵魂。企业只有全方位的创立具有本身企业特色的优秀的企业文化，才能够获得持久的生命力。没有文化的企业是无法获得长久发展的，中国的企业需要有个性的文化，大规模和现代化的企业更是需要建设完整的文化。对于企业而言，企业文化的好坏直接关系着企业的发展。企业文化涉及到很多管理问题，如企业的劳动员工，组织与员工之间的协调等等，企业文化必须得到员工的认同与发自内心的功名。海尔的企业文化十分成功，海尔曾经发生过这样一件事，该公司一名清洁工得癌住院，公司领导去医院看望她，问其此刻最关心的事情是什么？该员工含着泪说，我的工作没做好，我的工作是否有人接替是此刻我最担心的，无尘车间的玻璃是否搽干净了。这种精神十分可贵，那么企业该靠什么激励员工们去不懈奋斗、其精神力量从何而来？海尔的决策者们说，靠的就是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是先进企业文化，打造一个个奋斗目标，激励着一代又一代海尔人为之奋斗。从当年创中国冰箱的金牌，到今天努力跻身于世界500强，海尔人靠先进的企业文化振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取，取得了一个又一个的辉煌业绩，现在海尔的产品已经遍布全世界。
“以人为本”的尊重体系是企业文化建设的基础，这就要求企业要做到尊重人、尊重人的贡献和自尊、尊重人的正常活跃的需求、尊重人的发展向往和各种不同层次的人的努力。为此，我国企业文化建立的价值体系应当围绕“人”这一企业中最活跃的因素来进行，让每位员工清楚的知道“以人为本”的尊重体系是价值体系的核心。培养企业精神是企业文化建设的核心，提高人的素质是“以人为本”的重点，而人的素质最主要的两方面就是道德观念与政治思想。为此，我国企业应当注重培养企业理念，树立爱国主义精神，将振兴民族工业作为企业人的理念与信念，促进企业内部爱国主义思想与集体价值观的形成。
企业文化建设离不开人力资源管理，企业文化的实践建立在人力资源管理之上，同时企业文化也可以提升人力资源管理的作用。
五、结束语
知识经济时代，挑战和机遇并存。国内企业应当对现代人力资源管理的先进方法和技术进行学习，深入研究国际企业人力资源管理问题，使人力资源管理理念得到普及，建立一支具有国际视野和专业水准的人力资源管理队伍，创建全新的具有竞争力的人力资源开发和管理体系，构建高效的人力资源平台，使企业人力资源的开发和管理真正做到科学化、制度化、规范化。同时企业还要对当前面临的困难有清醒的认识，对企业人力资源管理进行不断的创新，结合自身实际采取有效的人力资源管理策略，使人力资源得到优化配置为企业的发展提供服务，使国内企业与国际企业间的距离缩小，进而在市场竞争中立足，创造有利于企业内外部新知识资本的环境，使企业与社会经济实现共同发展。
引文注释：
（注1）齐善鸿：《新人力资源管理原理》，海天出版社，2005年版，第66页。
（注2）江泽民：《1996年亚太经合组织(APEC)领导人第四次非正式会议讲话》，1996年。
（注3）安妮•布鲁斯、詹姆斯•S•伯比顿：《员工激励：如何激发雇员的进取心》，中国标准出版社，2000年版，第14页。
参考文献：
1.姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年版
2.孙健：《管理核心员工的艺术》，企业管理出版社，2003年版
3.彼得.德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2006年版
4.王琪延：《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年版
5.赵玉勤：《知识经济条件下的人力资本问题研究》，湖北科学技术出版社，2002年版
6.卿涛、王幼军：《管理新论：知识经济条件下的管理问题研究》，西南财经大学出版社，2006年版
7.齐善鸿：《新人力资源管理原理》，海天出版社，2005年版
8.江泽民：《1996年亚太经合组织(APEC)领导人第四次非正式会议讲话》，1996年
9.安妮•布鲁斯、詹姆斯•S•伯比顿：《员工激励：如何激发雇员的进取心》，中国标准出版社，2000年版
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