C企业在试行绩效考核办法时，采用的是自上而下的考核办法。实践证明，考评时，掺杂了太多的私人感情和主观性，令考核结果与事实不相符，而影响团队士气。建议参照360度绩效评估法，对某些重要岗位和中层管理人员进行360度绩效考评。而对中层管理人员的绩效考核采用年度或半年度述职方式进行。这样，对中层人员的绩效管理强调绩效结果导向，以数据和事实说话，用述职与评估、述职与改进相结合，促进计划目标的达成。在有多方进行评估的过程中，合理设制评估权重，以求评估结果的公平合理。
（4）合理采用绩效指标提取方法
建立基于关键业绩指标（KPI）和关键行为指标（KBI）的绩效指标体系，对于具体岗位采取不同的指标提取方法，例如C企业一下属企业是以仓储业为主营业务，对员工的绩效考核指标提取宜采用KBI法，以此来识别员工关键行为及过程管理。但对房地产开发为主业的集团本部工程部门，以现场工程师为例，建议使用KPI法，可根据项目进度安排考核周期及内容，就施工进度、成本控制、施工安全等方面提取3-5个关键业绩指标进行考核。
（5）合理设置考核周期
根据不同岗位、任务、职位，确定不同层次人员的绩效考核周期，频率不宜太密，如果太密不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰，易形成心理负担。但周期过长，反馈太迟，会不利于改进绩效，使大家觉得绩效评估作用不大，可有可无，以至流于形式。建议在C企业对基层员工的考核还是沿用月度绩效考核与月度工作计划相匹配，年终进行总评；一些工作复杂程度高且对能力、智力和素质要求较高的岗位采用季度考核周期；而对于中层管理人员则采用半年或年度的述职管理办法。
（6）上、下级绩效沟通要平等并形成习惯
管理者要了解哪些工作进展顺利，哪些工作偏离了轨道，还有哪些潜在的或即将出现的问题等情况都需要与员工在共同工作中持续不断地沟通获得。从制定工作目标和标准阶段、绩效辅导阶段到绩效评估的反馈阶段，管理者和员工的绩效沟通都非常重要，所以绩效沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。管理者还需掌握必要的沟通方式和技巧，沟通有各种各样的方式，口头的方式与书面的方式，会议的方式与谈话的方式等等。然而，随着计算机和网络技术的发展，建议可对企业中相对年轻的员工采取在网络上进行沟通的方式，以迎合年轻人的心态及行为方式。
（7）引进E—HR技术
在具有了完善科学的绩效考核、薪酬等制度和规范的工作流程后，引进E—HR技术可充分利用现代信息技术，尤其是互联网技术减少运作成本。建议C企业可选择具有管理、咨询实践经验的IT服务商，做到信息技术与人力资源战略和方法的融合。
四、结束语
绩效管理作为人力资源一个有效的管理手段，犹如一把双刃剑，如果运作得体，通过有效的绩效评估，提高员工的自身素质和部门的工作效率，会使整个公司的利益将得到全面的提升和发展，达到一个良性的互动；反之，如果运用不当，绩效管理可能会作为上司制约员工的上方保剑，甚至将它作为个人泄私愤的工具，员工的积极性、归属感必将受到影响，从而影响到整个组织的士气。
员工是公司战略的具体执行者，一个运作不当的绩效管理又如何能达到公司的战略目标呢？所以，一个有效的绩效管理体系的制定需要领导者的智慧，认识到人是绩效管理的关键，采取具有针对性强，而不仅仅流于形式的绩效评估，指导员工日常行为规范，激发他们的进取心，才能将员工的个人目标和企业的整体目标联系在一起，达到企业和员工的双赢发展。
C企业虽然在引入绩效管理的道路上基础弱、起步晚而且有过浅尝则止、效果不佳的经验教训，但迟到的春天更孕育着无限生机，相信企业在再创业期会痛定思痛，在企业高层管理人员的正确决策及引领下，全体员工群策群力，走出困境，在围绕实现企业战略规划为目标的经营管理中，实践、创新出适合本企业的绩效管理体系。
引文注释：
（注1）杜映梅：《绩效管理》，中国发展出版社，2006年6月第1版，第4页、第二页。
（注2）《企业战略》世界经理人网站
（注3）C企业内部资料。
（注4）中共十七大报告
（注5）日本《文艺春秋》刊载的《绩效主义毁了索尼》一文，作者为索尼公司前常务董事天外伺朗。
（注6）网文：《绩效之痛其实是人之痛》
参考文献：
1．杜映梅：《绩效管理》，中国发展出版社，2006年6月第1版。
2．徐斌：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年8月第1版。
3．付挺：《关于国企改制后建立三维人力资源管理体系的探讨》，载自《深圳企业》，2005年8月。
4、刘忠群、张洪岩：《与组织相匹配的信息化人力资源管理》，载自《中国人力资源开发》，2007年8月号，总第206期。
5、文革、张权林：《关键行为指标KBI的量化方法》，载自《中国人力资源开发》，2007年11月号，总第209期。
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