绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此企业的绩效管理应该符合企业的战略。但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有约29.6％。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。
（二） 经营者缺乏正确的绩效管理理念
民营企业多是近年来发展起来的，民营企业的老板一般就是企业的经营者。这些经营者由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格，抓住了改革开放的机会，但是他们作为企业的开创者往往文化知识欠缺，管理企业还是用经验管理的方法。由于民营企业经营者管理理念和知识视野的限制，很多人认为绩效管理是耗时费力，甚至有人认为绩效管理是无法产生经济效益的，是一种无效劳动，搞不好还会影响组织氛围，所以有些企业干脆就不搞绩效管理。需要强调的是，民营企业要想从经验管理发展到科学管理，必须实施绩效管理。因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略的实施、评价、反馈的最有效的工具。如果经营者缺乏绩效管理的观念，绩效管理就很难在一个企业产生良好的效果。
（三） 企业的愿望、战略目标不具有可行性
企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。如果企业没有凝聚员工的愿望，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也难以确定，许多民营企业只能以出勤率等简单指标进行绩效考核。
三、 民营企业绩效管理存在的问题
（一） 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作
绩效管理存在于企业管理系统中，要以相应的管理基础工作作为支撑，特别是目标管理和工作分析。目前在许多民营企业中，没有建立规范的目标管理流程，目标管理体系不完善，民营企业的战略目标不能顺利的分解成部门目标及员工个人目标，员工的个人目标及部门目标也不能支撑民营企业战略目标的实现。另外，在许多民营企业中，工作分析没有得到应有的重视。工作分析是所有人力资源管理工作的基础，如果一个企业工作分析做的不好，整个人力资源管理活动就缺乏一个稳固的根基。民营企业没有对各个岗位进行工作分析，或者所进行的工作分析不科学、不规范，造成各个工作岗位及部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能够以工作岗位及部门的职责来进行。如果失去了这些管理基础工作的支撑，绩效管理就没有了坚实的基础。
（二） 绩效管理系统不完善
当前在部分民营企业中，绩效管理主要表现为对员工进行绩效考核，在考核前没有和员工进行充分的沟通，考核后不重视绩效考核结果的沟通反馈，忽视了绩效管理的其它环节，没有形成完整的绩效管理系统。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进的循环系统，只有每个系统都发挥作用才能实现绩效管理的目的。绩效考核只是绩效管理系统的一部分，在绩效考核前要有一个绩效计划和绩效控制的阶段，而绩效考核之后还要有一个反馈给被考核者的过程。只有这样，将绩效考核融入到绩效管理的整个体系中，绩效考核才有意义。在民营企业的绩效管理过程中，尤为欠缺的就是绩效管理系统的反馈体系，在绩效管理过程中，绩效考核的结果应当反馈给被考核者，这有利于其了解自身的工作状况，改进和提高自己的工作绩效。但是在实际的绩效考核实施过程中，一些民营企业没有将绩效考核结果反馈给被考核者，绩效考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，从而使绩效管理的作用没有得到充分的发挥。
（三） 绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制
民营企业内部人际关系的复杂，使很多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的动荡。
要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效地监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的开展。目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这些机构，但往往设置不尽合理，发挥的作用也极为有限。绩效管理工作缺乏有效的监督与申诉机制，其公正与公平性就难于得到保障。
（四） 绩效考核中存在的问题分析
1. 绩效考核的目的不明确
当前，一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评价，然后根据考核结果进行奖惩并做出相关人力资源管理决策，多数情况下没有根据考核结果来分析员工的工作状况、存在的问题及进一步发展的潜力。在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工对绩效考核反感，产生抵触情绪。
2. 绩效考核过于频繁
管理人员本应该关注绩效考核，但是，事物往往过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利。过于频繁的考核只能导致两种情况的出现：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 民营企业绩效管理特点分析(二)相关范文
