通过实施绩效考核，可以帮助企业管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。
（三）日月企业此次绩效考核的工作重点
1. 实行最低人员编制，最大限度减少冗员
在创业初期，为了在激烈的市场竞争中生存下来，企业主要把注意力放在了业务的拓展上对人员的绩效考核的实施无力也无心投入太多的精力，从而导致企业中人浮于事、没有合理利用人力资源的配置。在日月企业开创时期的人员素质整体偏低，没有绩效考核的具体要求不能对在岗人员形成压力，无法实现企业人员整体素质的不断提高。有部分员工无法适应现在的岗位工作要求，不能有效的进行人员的自然减员及淘汰。这种现象是阻碍日月企业进一步发展壮大的因素之一。
2. 降低人工成本
经过这几年的发展，管理者意识到这些方面对企业管理的重要性，尤其是在金融危机特殊的背景下，日月企业对所有部门提出今年的工作重点，围绕四点采取行动“收入增加”、“成本降低”、“费用下降”、“效益提高”，要求苦练内功，向智慧要效益。人力资源部通过此次绩效考核利用其有效性，通过绩效考核传递企业的压力，区分员工的贡献，有效评价员工，成为淘汰不合格员工的依据，降低人工成本。
三、分析民营日月企业在绩效考核方面存在的问题
（一）日月企业绩效考核的理念和引导方向不明确
日月企业在实施绩效考核之前，缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效考核的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些核心部门例如财物部是为了考核而考核，认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，个别人员只要和领导关系好，降低标准也能提升，关系不好的人员考核结果往往是领导说什么就是什么。绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
1. 日月企业组织目标缺失
处于成长初期的日月企业还缺乏明确的战略定位。例如在日月企业年度工作总结会议上，由于地产企业易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点。企业领导只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。日月企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期非财务性指标战略定位，及目标设定。导致组织目标缺失，使企业的绩效考核缺乏战略引导，从而也就无法体现绩效考核对实现企业战略发展的作用。此外，企业战略导向的缺失，也让项目考核如何与总部考核挂钩出现问题，造成绩效考核各考各的问题。
2. 日月企业的经营目标分解体系的缺失
由于日月企业在创业初期，主要把注意力放在了业务的拓展上，对企业的长期战略目标没有做早期规划，使企业的经营目标无法分解，不能根据企业使命、发展战略等条件来确定企业的目标并层层分解。例如在年底考核时，各部门的绩效目标都完成得不错，但公司整体的绩效却一直很不理想，最重要的是目标的分解存在问题，各部门、各职位的绩效目标不是从战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，导致绩效管理与企业战略实施发生了相脱节的现象，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为，不能引导所有的员工行为趋向组织的目标。表现在项目部门：一是对项目的实际考核内容与应该考核内容之间存在显著差异，导致绩效考核无法真实反映项目的工作业绩，形成你考你的，我干我的局面，绩效考核成了应付上级部门工作的形式；二是总部各职能部门和项目考核各自为政，没有部门对公司的整体绩效负责。
日月企业的组织模式一般采取总部——项目的模式，总部设置业务管理和职能管理部门，对各项目进行管控、协调和服务，对项目实施全面的日常运营活动。针对总部职能部门及各个项目设计绩效考核指标，达到实现组织——部门——个人的共同目标成为日月企业的难点。
3. 未明确总部各部门和项目的定位各自的职责权限不清晰
在项目的模式确立后，要进一步明确总部各部门和项目的定位，确定职责权限的划分。以日月企业工程部为例，没有细分岗位职责及权限，在项目工程进行过程中，没有人员定期负责对设施设备的日常检查维护和保养，一旦发生故障将会造成不可想象的后果，及巨大的经济损失。主要原因是没有制定公司整体维修规划、重大工程维修计划及各项工程维修管理制度，不能对各项目进行指导、培训和监督，企业在工程方面的平稳运行也没有保证。
应在总部设立的工程部定位于制定公司整体维修规划，对各项目部进行指导、培训和监督并参与重要工作活动。项目部的工程维修组则定位于所在项目的工程维修服务和所有设施设备的日常检查维护和保养，协助公司工程部完成各项工作。两部门之间相互补充，共同发挥各自的作用，保证企业在工程方面的平稳运行。
（二）企业绩效考核标准设计模糊
1. 日月企业的绩效考核标准过于模糊难以准确量化
如图：
日月企业员工考核评价表 （表-1）
姓名 工作实绩 业务能力 敬业精神 合作
意识 道德素质 综合评价 备注
xx
xx
xx
员工绩效考核表中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，日月企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。
日月企业用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。
2. 没有依据各部门的职责权限划分确定考核指标
例如网络部，日月企业网络部员工，是负责对外网站的宣传、在线服务及维护，但企业内部的电脑维修也找他们，由于网络部员工较少，有时会出现客户打电话没有人接听的情况，影响企业的正常工作运转。
通过对内部人员的调查发现，一些部门人员岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。应依据对各部门工作职责权限的划分，就可以逐步确定各部门的考核指标。改变绩效考核年年搞，年年都是例行“走过场”的旧形式。 绩效考核问题及对策研究(二)相关范文
