又称现代家族企业。因企业引进外部人才或吸收外部资金，使企业的所有权或经营权不完全为家族所掌握。一种情形是家族拥有企业的控制性股份，委托专家或企业经营，即“高所有权，低控制权”模式。该模式下，因家族企业掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权；另一种是家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制者企业，形成实质性控制，即“低所有权，高控制权”模式。连续三年全球排名第一的由山姆•沃尔顿家族创办的沃尔玛公司已经在相当程度上社会化了，然而，人们更深刻地领悟到的应该是，沃尔顿家族依然有效控制着沃尔玛公司，山姆•沃尔顿家族可以随时更换其公司的总经理、总裁。
3、两权分离型。
两权分离的家族企业是指家族拥有控股权、职业经理掌握经营权,进行科学管理和科学决策,治理结构较规范的公司制企业。这类企业一般都是由出资人任董事长或董事局主席,外聘的非出资人担任总经理和其他高层管理人员。企业组织结构由股东会、董事会、监事会和经理层四个部分组成,这种模式代表了大型家族企业的发展方向。由于族外的管理人员一般都受到良好的教育和培训,有一定的工作经验,这些人作为企业的经理层能为企业的发展增加新的动力和活力,使企业管理更加规范化、科学化,推动企业稳健、快速发展。虽然这种两权分离的现代公司模式是需要较高的委托代理成本,但是当家族企业管理模式不能适应企业发展需要时,这种代理成本付出也是必需的。
二、我国家族企业的发展现状
在中国经济的发展过程中,私有经济曾经销声匿迹了几十年。直到20 世纪70 年代末期的改革开放，才使私有经济重新回到中国经济的舞台。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会 每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。 1978 年以后的实践推动、理论突破、政策调整使以家族为基础形成的经济组织在中国的农村和城市大量涌现。太太药业、新希望、方太等著名家族企业屡获佳绩，为家族企业在企业界构筑出一道不寻常的风景线。
(一)、企业规模
我国家族企业的发展时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98％以上。当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。
中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主后，于2003年公布了《中国私营企业调查报告》。中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。
(二)、产权结构
在我国家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位，处于绝对控股状态。在2002年，对温州乐清的家族企业进行的调查结果如下：在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。
(三)、管理方式
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。
(四)、组织结构
据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。
(五)、代际传承
目前我国多数家族企业还处于创业阶段，企业家的平均年龄只有四十多岁，绝大多数家族企业还处于创业者的掌控之中，已实现传承的，大多传给子女。主要通过以下途径解决企业接班问题：1.子女接受国内外大学教育；2.子女独立创业，这在学历为大学的企业主中较常见；3.在家族企业内工作，这是主要的接班方式。实收资本超过1000万元的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。宁波方太厨具有限公司是成功实现传承的企业，自1996 年成立以来, 经过10 几年的艰苦创业, 已经成为厨具行业的一强。方太是典型的父业子传的家族企业, 方太董事长茅理翔的著名的“口袋理论”是根据子女各自的能力和特长, 让他们分别去创业, 女儿有方太的股份, 但是不参与经营管理, 公司的管理由儿子进行。
(六)、资本经营
自2001年以来，用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批家族企业纷纷上市，从一个侧面反映了管理层对这类企业上市政策的松动以及扶持力度的加大。这些家族企业都是家族绝对控股的企业，它们有明显的优点，然而由于股权过于集中，决策失败的可能性增大。这种单一化的产权结构和高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的；然而当企业规模越来越大，个人综合素质还不全面时，缺乏集体的决策机制就不利于企业做大做强。
据统计，世界500强企业中有40％由家族所有或经营，家族企业从诞生之日起，其形态不断变迁，最终走向可持续发展，如瑞士的劳力士公司和美国的杜邦公司(年龄都超过200岁)。
在我国，也有不少家族企业初步实现了良性发展，如太太药业、联想集团等。但大部分家族企业没有这么幸运，它们或夭折，或长期停留在某阶段。自1978年改革开放以来崛起的家族企业，在经历了大约10年的飞速发展时期，到20世纪90年代大多已销声匿迹；而在20世纪90年代成长起来的企业，到20世纪90年代末大多数也是同样的命运，例如巨人、飞龙、三株等，鉴于此，有必要思考我国家族企业如何实现可持续发展，避免从上演到谢幕“各领风骚三五年”的悲剧，这对中国经济来讲，具有重要的理论意义和现实意义。
三、家族企业经营管理优劣势分析。
(一)、家族企业优势
1、有利于降低企业的成本。
家族企业在创业初期往往会出现资金缺乏的状况，家族成员既是管理者又是劳动者，可以不计报酬地工作，降低了创立成本；家族企业一般规模较小，单个职位的工作量较少，成员可以身兼数职，大大降低了用人成本；家族成员之间建立在血缘关系上的信任，在很大程度上节省了监督成本；分布于企业各要职的家族成员，对家族企业具有强烈的认同感和忠诚感，都以家族企业“家长”为核心，个人利益和企业利益是相同的，在处理企业的日常事务时不易产生分歧，既使有分歧，开个家族会议便可达成一致意见，因此内部协调成本比非家族企业少很多。 论 家 族 企 业 的 管 理(二)相关范文
