（三）、决策机制再造
建立完善的董事会，其作用在于有一个独立完善的决策机构,形成规范的企业管理制度，改变过去家族企业决策上的随意性。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等，这样，董事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充，还可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。同时，外部董事具有一定的独立性，能够比较客观地评价经理的业绩，做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。
(四)、人力资源管理科学化
我们常常说二十一世纪最缺的是“人才”。由此看见，企业要实现持续发展，首先要解决“人才”问题。用优厚的待遇和良好的发展平台吸引人才，用完善的制度管理人才，用舒适的环境和感情留住人才。
1、实施科学规范的人才激励和整合体制，以吸引、激励各种优秀人才，给他们提供充分施展才华的舞台，带动企业核心素质的迅速提升。
（1）薪酬激励
可以有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。
（2）加强股权激励
可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。
（3）精神激励
家族企业在物质上的激励是比较容易的，但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”（刘永行语）。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。
值得注意的是，一定要做到短期激励与长期激励相结合，让员工即能享受到短期收益，又能看到未来的发展前景，使其与企业的长远发展紧密的联系在一起，共享企业发展的成果，有利于公司的长期稳定。
2、建立合理的人才结构，形成一套完整的选拔、培养及考核人才的制度。
（1）任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的员工可以降低错误的产生率。这个工作可以由企业的管理人员或者聘请企业外部专家和评审机构来完成。考评的重点是应聘者的学历、资历、经历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚度、经营业绩等，其中经营绩效可以较为客观地反映员工的综合能力。
（2）为员工提供较好的受教育条件，鼓励他们继续学习深造，以提高其能力和素质。
（3）建立完善的人才考核制度。整理各项直接或间接资料，对员工进行客观公正的评定，可以从员工的品德、学习力、工作态度、服从力、判断力、团队精神、工作业绩及对公司的忠诚度等方面考核。
人才的考核，不仅在于关键性考核和经常性考核的有机结合，更在于使企业人才考核机制不断科学化、系统化、制度化。
3、培养家族优秀人才同聘用外来专业人才相结合。
从外部引进，最高级别是中层管理者（如部门经理），而后，与家族中的优秀人才一起在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。
4、加强企业接班人的培养，使其接受专业管理的教育和训练。
（1）送准接班人到国内外知名商学院学校经济管理、商业操作、法律等课程，为其将来管理企业打下理论基础。这也是目前我国家族企业普遍采取的方式，2003年猝然辞世的海鑫董事长李海仓，早就决定送一双儿女出国深造。他认为，国际贸易可以在实践中慢慢学，关键要把市场营销和企业管理学好。儿子李兆会在澳洲主要学这两门课程，这为他日后接掌海鑫做好了铺垫。
（2）让其提前参与董事会决策及商业会谈的旁听，从实践中慢慢培养经商之道。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。
（3）家族企业的接班人都是从小生活安逸，没有遭受过坎坷，所以对其进行意志力的磨练也是必不可少的，这有助于他在今后企业一旦陷入困境时，能够勇敢的面对。
(五)、经理者职业化
引进具有先进管理经验的职业经理人来对企业的管理进行改造和优化，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和其他管理人员，内部管理由“人治”向“法治”转变，形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，使其职权、信息和职位相对称，让职业经理人掌握与其职位对称的实际控制权，企业主和家族成员不能越级管理，同时完善监督和奖惩机制。这样做，可使原家族制企业的老板逐步“放权”，摆脱具体事务干扰，集中精力思考企业战略规划和长远目标。著名的万向集团、通天股份已经成功地实现了两权分离和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。
(六)、管理制度化
家族企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，这时必须引入现代管理，建立现代企业制度，从人治管理向制度化管理转化。一方面要充分汲取“家长式”管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高。另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
(七)、加强企业文化
企业文化是一个企业的灵魂。企业需要塑造一种企业文化，一种文化规范着人们的一种行为，但是，当企业发展到一定阶段时，原来塑造的企业文化就难以适应企业的进一步发展，就需要重新塑造一种能够适应企业发展的新的企业文化。现代企业制度需要注入全新的文化理念，需要调校和改变人们一些固有的价值取向和行为标准，由过去的“家文化”向富有特色的现代企业文化过渡，使家族企业树立起适应时代的企业文化价值观，进而使企业出现一个崭新的形象。家族企业文化建设的重点包括：企业的核心价值观、家族企业的团队精神、企业的经营理念、危机意识和创新理念等。
日本、美国等国的家族企业的企业文化经验告诉我们,企业文化建设能够增强企业的凝聚力, 团结企业员工的力量, 增强企业的活力； 同时, 企业文化也是家族企业走向国际的重要保证。随着我国加入WTO, 我国的家族企业不断壮大和成长, 传统的“家长制”的约束理念已不适合企业发展的需要, 建构适合我国国情的, 具有企业特色的企业文化将成为企业发展的必然趋势。
在企业的管理中没有一成不变的、普遍适用的、万能的管理理论和管理方法。现代企业管理面对的对象是多层次、多需求的“复杂人”，这就要求在管理创新时，充分考虑国家、民族、社会环境、发展阶段及员工素质等因素而采取不同的管理模式、管理方式和管理手段。管理创新的根本目的也就是适应环境，在企业内部资源和外部环境寻求一个最佳结合点，并使之不断完善。
参考文献：
1．郭凡生：《中国模式：家族企业成长纲要》北京大学出版社 2009年2月
2．姚贤涛 王连娟：《中国家族企业现状、问题与对策》企业管理出版社2002年8月第一版
3．何心展：《中国家族企业发展与创新》经济管理出版社2007年第6月第一版
4．郭跃进：《家族企业经营管理》经济管理出版社2003年第1月第一版
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