知识管理管理思想是一种全新的管理思想，它不但继承了以人为本管理思想的精髓，又结合知识管理这一新的管理形式的特点予以创新。知识管理本身有不同于以往管理的独特之处，其特点主要体现在以下几个方面:
在管理理念上，知识管理体现以人为本的管理思想，人力资源管理成为组织的核心，这一点与以往任何以物为本的其他管理形式都有显著不同。在知识社会里，谁拥有的知识越多，谁就能获得竞争优势。邓小平提出的“尊重知识，尊重人才”，以及21世纪初，党中央、国务院审时度势，提出的以“人才资源是第一资源”和“以人为本”为核心思想的“人才强国”战略，无不说明人才的重要性。知识管理注重对人的管理，特别是知识型人才的管理，通过各种激励制度鼓励他们知识创新，从而增强组织的竞争优势和可持续发展。
在管理对象和内容上，知识管理以无形资产管理为主要对象和内容，它更强调的是知识资产的重要性。知识经济是以高科技产业为支柱，主要依靠取之不尽，用之不竭的智力资本，开发出一些自然资源的替代物，从而实现经济的可持续发展。美国经济能够长期稳步发展，认识到知识资产的重要性，对知识这一无形资产的生产舍得投入，对智力的引进舍得花钱，有些企业的无形资产已经超过总资产的60%。
在管理目标和策略上，知识管理以知识创新为直接目标，以建立知识创新体系为基本策略。正如江泽民同志所说的:“创新是一个民族的进步灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。没有科技创新，总是步入后尘，经济就只能永远受制于人更不可能缩短差距。”他还指出:“全党全社会都要高度重视知识创新、人才开发对经济发展和社会进步的重大作用，使科技兴国真正成为全民族的广泛共识和实际行动。”因此，知识创新是知识管理的直接目标，智力性和创新性是知识管理标志性特点。
在管理范围及重点上，知识管理包括隐性知识管理和显性知识管理，但以隐性知识管理为重点，并注重显性知识与隐性知识之间的共享与转换。这一点与显性知识为主要对象和内容的信息管理具有明显的区别。
在组织结构上，知识管理采取开放的、“扁平式管理”的学习型组织模式，这一点与以往其他管理形式所采取的金字塔的等级结构模式截然不同。开放的、扁平式的组织结构有利于组织成员的知识共享和交流，同时减少中间不必要的结构，可以提高工作效率（注3）。
二、信息时代知识型员工管理的特点
形成于工业文明时代的传统管理理论和方法管理的主要是员工的手，这种管理模式不能适应对知识员工的头脑的管理。当产生效益的并非员工的双手而是员工头脑中的知识，我们有必要顺应形势的变化，针对目前知识员工管理中遇到的问题，研究对策，提出切实可行的办法。这在客观上要求重新审视以往的管理理论和经验，管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界。从关注有形的资源到关注无形的知识，立足于知识员工的特点进行管理创新，最大限度地开发、利用和发展知识员工的创造力和潜能，从而实现企业与知识员工共同、持续的发展。要做好知识员工的管理，首先必须转变工业经济时代长期形成的、不适应知识经济形势的观念，从真正意义上尊重知识、尊重知识员工、尊重知识工作的特点。
更深层次的观念转变，是要把知识员工视作合作伙伴平等地对待。在知识经济中，经济增长来源于知识资本，知识成为最关键的生产要素；作为知识载体的知识员工应以知识资本所有者的身份出现。这样，知识员工也就成为企业中重要的投资人，他们与企业不再是资本与雇佣的关系，而应该是企业所有者的合作伙伴。这种合作伙伴关系的确立会引起员工工作态度、期望、认知和行为的变化，并且冲击传统的人力资源管理办法。这一点似乎很容易得到大家的认可，很多学者和企业的文章中都有这样的提法。事实上，观念左右着人们的行为方式，从目前的理论研究和管理实践上看，人们的观念并未真的转变。即使管理比较先进的企业给予核心员工以股票期权等所有权，让他们分享企业利润，但出发点也仍旧是以产权做激励，以“金手铐 ”长期留住他们，戴着“金手铐”的员工很难真正把自己当作企业的主人之一，这种“激励”也很难真正起到激励的作用（注5）。
真正的合作伙伴关系意味着资源的优势互补。企业主因其拥有资金而拥有企业的所有权；知识员工因其拥有知识而从事知识工作，为企业创造价值；管理人员则因其组织协调能力而成为经理，负责保障并促进价值创造的过程。这几方面应该是平等的，没有从属关系，因为他们都是独立的，企业主的资金可以投向其他地方，知识员工可以选择合适的企业，而管理者更可成为职业经理人。三者之间之所以在一起合作，是因为他们有共同的目标，把资源组合在一起，可以产生协同作用，促进各自目标的达成，这就是合作的基础。这种平等互利的合作关系的确立，取代了传统意义上的劳资雇佣关系，使知识员工与企业之间有了共同的利益，可以有效地减少知识员工在企业中的短期行为，缓解知识工作个体化的趋势，并有力地提高生产力。观念的转变，不能仅仅停留在口头上，必须体现在行动上，体现在对知识员工的管理措施上。企业要在员工管理实践的全过程体现对知识工作特点的尊重，体现对知识员工合作伙伴地位的认可。
三、我国知识型员工人本化管理存在的问题
(一) 我国知识型员工管理中存在的问题分析
知识型员工的流动规模不断扩大、数量不断增加，知识型员工的管理已成为新经济时期下所面临的一个重大课题，尤其是其中的人才外流现象，从宏观上看，这种流失将严重影响我国科技力量的成长和21世纪发展前景；从微观企业层面来讲，知识型员工的大量流失将对企业的发展产生巨大的负面作用。迈入21世纪，企业间的人才竞争愈演愈烈，直面挑战，我国很多企业明显处于下风，大量的知识型员工不断的流失，或流入跨国公司，或流向其他国内优秀企业。分析此现象，可以发现，我国很多企业目前的知识型员工管理存在以下几方面问题。
1．管理层理念滞后，忽视知识型员工的角色变化
我国许多企业虽然能够认识到对知识型员工有效管理的重要性，但是在员工角色认知方面却仍然停留在“企业本位论”的基础上，也就是说，仅仅把员工看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是员工作为投入要素对企业的产出和贡献价值。目前，这种产生于农业社会和传统工业经济社会的落后观念在知识经济时代已经严重失宜。在新经济条件下，随着技术的发展和进步，企业生产逐步实现自动化，以体能型、技能型为主的简单劳动也正逐步被以知识型为主的复杂劳动所代替，知识型员工的角色随之发生了重大变化，变成了技术和知识的生产过程监视者，他们甚至成为过程的创造者。他们一般具有较强的自主意识和参与意识，对权威的服从观念较弱，对工作有自己的见解和处理方式，经常会对领导的做法提出“异议”。这样，如果仍然用以前的观念将其看作是“投入要素”对其进行机械式的管理，只会适得其反(注7)。
2. 缺乏对知识型员工需求的正确理解
管理者的思想深处，仍然把知识型员工看作是传统的“高级打工仔”，将其假设成完全为自身利益工作的“经济人”，因此，只重视员工物质需求的满足，认为只要为知识型员工提供优厚的物质条件就能实现有效的激励，怀着这样的假设，许多企业在招聘知识型员工时，就纷纷打出“高工资、高福利”的“双高”招牌。殊不知，知识型员工有着与一般员工显著不同的教育背景和价值观，一定程度上来说，他们的精神需求远高于物质需求，对组织的责任感和对理想的追求是其工作的强大动力。“双高”策略确实吸引了一批知识型员工，但如果企业缺乏具有挑战性的工作，缺乏高层次的发展机会，缺乏和谐、积极的文化氛围，那么知识型员工在短期内便会跳槽走人。这时我们的很多管理者并未去认真分析员工跳槽的真正原因，而只是将其简单地归结为“待遇不够优厚”，只好再提高待遇，这样的做法让企业陷入一个恶性循环，然而知识型员工仍然是“来了又去”。
3. 注重知识型员工的总体数量，忽视其层次结构
诚然，知识型员工对处于知识经济时代的企业的重要性已经不言而喻，但这并不代表企业拥有的知识型员工数量越多越好、学历越高越佳，为合理利用知识，还必须考虑企业拥有的各种学历、智能和技能的知识型员工的层次结构及其适宜性。但“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要”的标准如今在我国很多企业的招聘条件里已经并不鲜见，某地区竟然还曾经出现了招聘锅炉工非硕士不取的怪现象，人才使用“高消费和超前消费”。一味追求所谓的高层次、高技能，而不考虑企业运作和发展的实际需要，从社会的角度来看，将会造成不必要的人力资源浪费；放到企业层面，拥有高学历的知识型员工的人力资本远高于一般员工，“高消费和超前消费”的结果就是企业承担更高的成本支出。
4. 注重外部知识型员工的选用，忽视内部人才的选拔和培养
当企业的发展需要为某一重要岗位配置员工时，我国目前有很多企业的做法是直接从外部引进高学历的知识型员工。固然，适量地引用外部优秀人才可以减少企业的培养成本，对企业的发展具有积极的作用，但如果一味地依靠外部招聘而不考虑企业内部人才的选拔和培养，企业员工就会对未来的发展产生疑问而使其工作积极性大大降低，最终将导致企业绩效的下降。军心不稳的结果有时甚至会动摇企业的根基。其实，企业内部的员工对企业往往有更高的忠诚度，一旦得到培养提高，他们的作用绝对是直接从外部引进的员工所无法替代的，另外，内部员工拥有在企业长期工作所积聚的工作经验，更加熟悉企业的业务，由他们来填补岗位空缺，可以大幅减少熟悉和熟练的时间，从而提高企业的工作效率。
(二) 我国知识型员工管理问题的原因分析
大多数公司不仅能够长期拥有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法并不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。其主要原因有三: 信息经济时代企业知识型员工的管理(二)相关范文
