90年代，欧美国家混合兼并急剧减少，并购开始转向与本行业相关的行业。一部分企业从不具竞争优势的行业退出，放弃竞争对手过强的产品与项目，集中到市场前景较乐观，自己核心能力见长的优势项目上，出现了回归核心业务的趋势。GE的韦尔奇提出的原则更为苛刻：任何产品在本行业市场上应占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。近年来发达国家大批企业开始转向专业化，旨在构建新的、更高层次的核心竞争力。最典型的案例为波音兼并麦道，完全是为了在企业核心竞争力上大大超过欧洲空中客车，成为飞机制造业的“全球霸王”。钢铁、电子、商贸、金融等等领域发生的战略兼并，其主要目的也是核心竞争力实力的迅速增大。
（三）对企业其它支撑条件的判断
1. 环境分析能力
在竞争环境分析时，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，在此基础上，还要正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。但是，有许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化，尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。有些企业则将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设，一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，不去关注各种前提假设之间的一致性及其在总体战略框架内彼此能相互映证程度，由此造成企业经营策略的极大风险。
这方面的例证很多，比如巨人集团的失误，首先在于错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码押在自己一无所长的房地产上。“太阳神”公司也是如此，从1993年开始，它一改“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的一贯战略，吹响了多元化的进军号角，“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展公司，进行大规模的收购和投资，最终导致企业的全面溃败。
2. 战略制定水平
现代企业经营战略理论认为，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上，并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。一些企业采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落于下风。一些企业不是紧扣自身的核心竞争能力，也不关注新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，而是屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。
春都集团曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。但是春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，半数以上亏损，近半数关门停产，企业背上了沉重的包袱。在1993年企业完成股份制改造后，又动用募股资金2亿元参股或控股经营24家企业，继续盲目实施多元化，很快导致企业倒闭，亏损高达6.7亿元。
3. 战略执行能力
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任，而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍，不能营建有效的协调整合体系，主导核心流程；同时，由于一些企业盲目追求某些武断而刻板的目标，或者由于企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡，由此经常性地造成企业战略实施难以处在良好的受控状态，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
“巨人”公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。无关联多元化使企业资源分散，丢掉主业，完全失去了市场竞争优势，新上项目投入不足，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备条件，长时间不能形成市场优势，最终使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。
三、企业制定和实施多元化战略需注意的问题
随着市场经济体系的不断完善和市场经济理论的丰富发展，当前我国企业已经进入了战略意识的快速成长期，在这种情况下，关于多元化、专业化、归核化的理论探讨就具有了很强的现实指导意义。总结方方面面的经验可以看出，选择何种扩张模式不是对与错的问题，而是合不合适的问题。对于一定规模的企业，多元化经营不是你选不选择的问题，而是在什么时机、在多大程度上、以什么方式进入的问题，因为实施多元化必须具备特定的基础条件，如果不具备这些条件，企业就不如老老实实地走好自己的专业化路子。
（一）正确估价实施多元化经营的外围环境
1. 树立国际化竞争的观念
虽然我国部分行业的企业集中度在近年有了不断提高，但与发达国家相比仍有很大差距。以汽车工业为例，世界上10个最大汽车公司集中了全世界产量的80%，美国产量最大的三家公司集中了全国80%以上的汽车产量，而我国居前3位的汽车集团的产量占全国总产量的比重还不到50%。目前世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为40万辆，中国的整车厂达120多家，超过了美、欧、日厂家的总和，为世界最多，但年产量超过20万辆汽车的只有5家，这5家汽车制造企业生产集中度为57.3%，即使目前最大的3家企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足30万辆，集中度仍没有提高。我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业状况也基本相近。根据贝恩的理论，一个企业达到规模经济性所必要的国内市场最低占有率在美国的数据为：打字机行业10%-30%，卷烟行业15%-20%，肥皂行业8%-15%。这也说明了我国各个行业的集中度距达到规模经济还有差距。行业集中度低，表明企业规模不大，甚至达不到规模经济的要求。在这种情况下，不能有效的集中人力、物力、财力，促使企业集团在生产方面上规模、提高集中度、提高劳动生产率、降低产品成本，而去搞多元化经营，在生产经营的方方面面都不能确立优势，就意味着产品成本较高，与形成规模经济的其他大企业、大集团相比明显处于劣势，缺乏竞争力，反而会增加企业集团的经营风险。
2. 选择开展多元化经营的合适时机
企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握问题。只有当自己的主导产业地位非常巩固，已具备良好的核心专长，并有剩余资源寻求更大的投资收益时才予以考虑。许多成功的跨国集团的经营实践也证明了这一点。例如，日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化集团，但其主导产业均在所在产业中占有绝对优势地位甚至垄断地位，是在主导产业立足很稳并保持竞争优势的情况下开展多元化经营的。
在主导产业尚有发展潜力，市场也有待拓展时，便为其它领域的高预期收益所吸引，将资源转移到新产业，势必会削弱主导产业的发展势头，顾此失彼。此类失败的例子很多，以桌面排版技术起家的巨人集团在实施多元化时，曾在不到1年的时间里推出了100多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型，它的要害在于采取齐头并进、全面铺开的战略，既没有体现资源配置的优先次序，又没有考虑到扩张的时机和节奏。再比如春兰集团，1995年春兰空调销售额就已接近50亿元，以超越其他对手几倍的优势雄踞国内第一，如果继续采用集中战略，巩固已有优势，还可以进一步提高市场占有率。然而，此时春兰集团大举进入摩托车和其他行业，造成资源分散，致使其在主导行业的优势地位丧失。
3. 避免参与恶性市场竞争
在当前买方市场已经形成，大部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营的条件下，应充分考虑自身所处行业及准备进入行业的竞争情况，慎重决策。如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。在早期的上市公司中，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业，但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。
4. 重视产业及产品生命周期分析
按照发展经济学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
（二）把握主业关联性对多元化经营成败的关键作用
相关性可分为有形关联和无形关联两种。有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享；无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享，企业将多元化经营建立在有形关联上时取得成功的机会较大。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
（三）重视企业核心竞争能力对多元化经营的依托作用
核心能力是企业实施多元化经营战略的必备基础。目前大多数学者、经济学家对于企业核心能力的定义是：企业独有的，不可模仿的，使企业在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力。垄断优势理论认为，企业对核心资产如技术和知识的独占形成了垄断优势，企业可以凭借这种优势到海外投资建厂掠取高额利益。（注4） 关于企业经营战略问题的探讨——多元化、专业化及归核化战略选择(三)相关范文
