在同时面对巨大的奖励或者巨大的威胁时，人们很容易就考核做一些错误的事情，有时甚至是故意做出这种错误的行为，但在大多数情况下，人们认为他们正在为公司做好事。这些都是因为他们对绩效考核缺乏了解，所以，没有一个良好的考核环境，就不会有公正客观的绩效考核结果。
（二）绩效考核的标准设计不科学
1、很多企业的岗位职责模糊,这样，在绩效考核时就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；不同的岗位，不能使用相同的绩效考核标准，这样很容易造成结果不公。
2、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，例如：某公司在季度考核中有一下几个选项：差，一般，良好，优秀。没有一个可以客观评分的标尺，没有规定在什么范围内的是差、什么样的算一般、怎么做才能是良好或者优秀。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，很可能出现“人缘分”或者“关系分”，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
3、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能力差异的客观现实。
4、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如打字员的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，会使企业内部的正常指挥秩序遭到破坏。
（四）绩效考核没有反馈，没有恰当利用考核结果
原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去
四、完善绩效考核制度的对策
以某公司呼叫中心的客服人员绩效考核为例：
（一）建立良好的绩效考核环境
绩效考核的环境对人们看待绩效考核的方式以及他们对考核情绪化的反应方式有巨大的影响，就算人们没有直接参与到考核中去，他们对考核的反应也非常的强烈。绩效考核和奖励适当的排列组合是可以的，但将二者联系的太过紧密只会带来失调性的后果。如果想要对绩效考核的信息价值诚实、公开，想要取得真正的进步，那么不要将绩效考评用于训诫或惩罚的用途，一旦将考评和规范紧密联系起来，那么绩效考核的环境将马上变得消极起来。在考核前，先让客服人员了解公司现阶段的目标，了解本次考核的目的除了会有适当的奖励以外，更重要的是要总结以前工作中出现的问题，并及时改正，让她们用很平和的心态，实事求是的完成本次考核。
（二）选择合理的绩效考核方法
这家公司主要是以对待顾客的态度、接电话的数量、完成订单的数量、对客服工作的适应度等为客服人员的考核内容，那么就要明确设定绩效标准的目的。第一，首先事先制定一个合理的工作标准，引导员工的行为达成既定的标准。在制定这个标准的时候，要充分考虑到每位员工的水平，不能要求过高或者过低。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，清楚的认识到自己的绩效与标准的差别，这样利于竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管绩效考核所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
（三）合理的选择考核者并进行相关的培训
考核者是绩效考核中的关键，在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则： 绩效考核问题及对策研究(三)相关范文
