但第三种原因却更为普遍，因为高科技企业普遍具有知识更新速度快、生产手段具有高复杂性和高技术性、更多依赖人力资源的质的发展的特点。在这种情况下,人的效率和创新能力就成为企业竞争力的核心,如何通过人的有效运营,使新知识、新技术以及资本转化到新产品和新服务上去,以获取最好的回报,这种运营能力就成为企业间竞争的制胜关键。从这个角度来讲，高科技竞争的核心也就成为了对人才的竞争。如何获取这种人力资源是所有高科技企业都十分重视的。特别是现在许多国内高科技企业都面临着人才难留的问题，优秀人才的严重流失已对这些企业的长期发展构成了重大威胁。因此获取关键人才资源自然就成为了高科技企业必须解决的重要问题。
通常高科技企业想要获取这类关键性人才资源，常规的方法往往是以高薪、职位等条件在市场上吸引人才，成本之高可想而知。而更令企业头痛的是即便付出很高的代价有时也难以顺利如愿，甚至会碰到法律上的限制。例如有的高科技企业为了避免技术泄露和保持人员稳定，一般都会对自己的高级技术人员的辞职、再任职进行约束，甚至不惜诉诸法律；而如果通过自己的培养，将是成本和时间的一种巨大投入。因为短期内可以新建厂房、新购设备，却不能新造人才，而且还可能将面临着非常大的道德风险和不确定性。
而通过并购来解决这一问题对高科技企业来却不失为一个好方法。
其一，不仅可以避免遇到法律上麻烦，减少道德风险，而且不用付出很高的代价。更关键的一点是，并购企业往往会存在着业务上的竞争关系，通过并购可以将竞争对手的资源为自己所用，此消彼长，对本身竞争力提高的益处是不言而喻的。
其二，并购快速扩张可以增加对人才的吸收力。
由此看来，对高科技企业来讲，并购可以在帮助企业更好的解决资金瓶颈的同时，借此实现人才的整合，提高研发能力，不失为其提高竞争力的一条捷径。
二、高科技企业的关键性员工
要想做好高科技企业并购中的人力资源整合工作，使关键性员工留在兼并后的企业中，就必须首先确定什么是高科技企业的关键员工。这些员工必须具有高科技企业所需要的人力资源特性。
（一）高科技企业的人力资源特性
高科技企业的所需的人才资源要素应具有三大特性,这正是企业持久竞争优势和高于社会平均效益水平的保证要素。
1． 人才资源的价值有效性。
高科技人才拥有企业发展所需要的技术创新知识。这种技术创新知识具有极高的效价,与企业的其他资源相结合,能够转化为具有市场价值的产品和服务,为企业带来大于平均水平的利润和市场价值。也就是说,这种特殊知识构成了企业利润的源泉。
2． 人才资源的稀缺性。
高科技人才所拥有的创新知识是一种难以描述的、未编码的个人专门知识,它具有不可交易的隐性特性,不易在企业间传递和复制,其能力必须附着于人才自身这一物质载体上才能存在。换句话说,企业只有拥有了高科技人才自身,才能拥有其优势特性。
3． 人才资源的难以模仿性。
高科技人才的特殊价值在于他们所拥有的异质性知识是通过其长期的研究实践和学习才形成的,这些经验和技能具有一定的难度和复杂性,在一般的劳动力市场上不易得到,既供应是有限的，而需求是相对无限的。
（二）“谁”是关键员工
关键的往往是少数的。在海尔集团中，有一个著名的“80/20管理法则”，即关键的少数决定非关键的多少“的理念。在高科技企业中，我们可以将这20%的关键员工大致分成三类，技术专家、出色的营销人员和优秀管理者。
1.技术专家
高科技企业要想赢得竞争优势，必须以技术为导向，具备技术实力。因此将技术专家作为高科技企业的关键员工是不难理解的，他们的工作岗位要求长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能。高科技企业依靠技术人员的努力，开发出公司的第一个产品，使得公司得以在市场上立足，并且依靠技术人才的创新能力保持公司持续的核心竞争能力。
2.出色的营销人员
高科技产品的更新换代速率高，具有创新性，因此更需要具有创新性的出色营销人员。他们对市场有更加敏锐的洞察力，能够抓住潜在的、尚未得到满足的顾客需求，并以市场为导向制定出正确的营销战略，从而能够使自己的企业在竞争中立于不败之地。
在我国高科技企业中，高层管理已逐渐认识到营销的重要性。例如，联想集团总裁柳传志在谈到企业成功的秘诀时指出：联想的成功靠的就是“科技成果＋规模生产＋市场营销”。因为强大的市场营销能力，既是科研、生产投入的保障，又是把科研、生产的成果转化为效益的制高点。
3.优秀管理者
适合高科技企业的管理人才同样是稀缺的。高质量的管理对高科技公司尤为重要，只有经验丰富的管理者才能把公司的科研成果转化为产品在市场上销售。现实中就有不少由于管理不善导致有潜力的科研成果夭折的例子。典型的像三株药业、爱多电子、巨人集团等等。因此技术专家型人才往往可以是高科技企业的创业者，但却不一定具备企业家的素质，不一定可以将企业做大。因此优秀的管理人才同样是高科技企业的关键资源。
三、在收购过程中留住关键员工
在一个来自巴西、中国、香港、菲律宾、韩国和美国等地的高级经理中的调查发现，75%以上的人认为，留住人才才是并购成功的关键。（见表3-2）可见在兼并中留住关键员工无疑是影响兼并结果的一个重要因素。有时甚至是至关重要的一个方面，对于想获取被并企业关键人员的高科技企业自然尤甚。例如思科就坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准。
表3-2：人是并够成功的关键
人是关键因素
留住人才 沟通交流 留住主要经理 文化相容
７６％ ７１％ ６７％ ５１％
然而在现实的高科技企业收购过程中，经常会出现被并企业的关键人员流失问题，这也是最令收购企业头疼的问题之一。
（一）兼并中员工的流失现象
在高科技企业的兼并过程中，往往不可避免的伴随着员工的自动离职现象，特别是被兼并的某些企业员工产生消极的或不正常的心理预期,而管理者则担心兼并后个人地位的下降、权利丧失等原因,担心新环境下的适应性问题,以向外流动来躲避因为两种制度在整合时产生的摩擦而引起的矛盾或冲突。如果处理不当,这些忧虑与担心会使企业的员工对企业兼并丧失信心,甚至引起人员的大量流失,而员工对兼并信心的丧失以及人才的流失也意味着兼并的失败。
例如在联想并购IBM的PC部门之后，截至2005年5月，IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开，而这距离去年12月8日的联想收购尚不足半年。据《每日经济新闻》报道，原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。这是对IBM优秀员工垂涎已久的联想最不愿意看到的局面。
即便是素有“兼并之王”美称的思科公司也难以摆脱这一难题，在1996年StrataCom公司被它收购之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，最终导致了公司销售的长期瘫痪。
从实践的层面可以看出，敢于自动离职的员工大部分是具有能力的员工，是企业当前和未来成功的关键。正所谓离开的往往是企业想要留下来的，而选择留下来的却是可能是那些没有什么影响力的庸才和缺乏志向的人。一项研究发现，目标公司中的高层经理在并购后一年内有近50%会选择自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。 另有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47%的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72%的骨干员工最终选择离职。这就是为什么那么多并购交易最终都以失败告终的重要原因。 浅论高科技企业兼并收购过程中的关键员工保留问题(二)相关范文
