另外兼并企业常常会力求改善被兼并企业的经营效率与生产率,就可能裁员。裁员不仅影响着被裁的员工,对留下来的员工影响也很大。如果企业处理不好裁员方案,可能会使留下来的员工整日处于不满与惶恐中,他们考虑的不是如何做好工作,而是怎样尽快摆脱目前这种境况。关键员工因此无法用心工作，发挥不了关键的作用，从而在适应新工作时可能会导致短时期的工作效率下降。并购企业必须尽力避免这种情况的发生，千万不能因为这种暂时的状态而放弃优秀的员工。
（二）兼并收购过程中的出现关键人员流失现象的原因
由于收购而产生的心理变化和兼并双方企业存在的文化差异，将产生一系列负面影响，类似于企业内人与人的交流变的更加困难；生产力受损，发展势头减弱；狭隘观念抬头，团队行为弱化；争权夺利，扰乱工作；放弃对公司的义务等等，而其中一个重要的方面就是导致部分关键员工的离职现象。
1． 在兼并过程中产生的心理问题
企业并购将对被并购企业员工的态度、感情和工作行为产生显著影响。这种变化意味着一场痛苦的心理波动，无论是对高层管理人员，中层管理及技术人员还是普通员工都将产生巨大的震荡。例如我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导人，并委派自己的经理，这种去留幅度与国外认为很高的1年内26%，5年内累计达到60%左右的幅度相比要高的多 。这对被并企业下级员工心理冲击的程度是很大的。它将使人们不得不去适应一个新的组织框架下的各种现实。这将引发多种心理变化，例如：
（1）工作环境呈现模糊状态。由于收购普遍感到恐惧和不可预知，每个级别的人都会觉得这个环境好像是一个信息真空。关于公司的未来以及发展方向却是极不明晰的，人们不知道在即将实施的收购方案中，自己还能否继续成为雇员。员工一般会认为，在程序、目标、管理风格和管理结构上将会有某种变化。
（2）员工之间的信任程度下降。由于并购方对并购计划、整合计划通常较少与被并购方员工进行沟通，导致企业并购之后，使员工变得疑心、警觉，相互的信任程度降低了。
（3）自我保护意识增强。并购活动导致的自我保护，是雇员行为的一个主要动机。信任程度越低，自我保护现象就愈加明显。特别是那些中高层管理人员，开始施展各自的手段，以最大程度地保护自己的职位。并购方会发现，员工们的行为更多地受感情驱使，动机模糊，而缺乏清晰的逻辑和理性思考。
在此种情况下，一部分关键员工可能把收购看成是自己让位的时机，因为被收购意味着失去“知己”，失去他们“受宠”的地位。有些则是意识到买方公司可能也拥有一些类似于自己的人才，由于职位是有限的，自己肯定是该走的那一个。
四、如何使关键人员留在兼并后的企业中
（一）在并购的不同阶段完成不同的任务
美国新泽西州鲁特格斯大学的兰德尔•斯楚勒教授和苏珊•杰克逊教授曾经将并购分成3个阶段:为了将企业所需的关键人员保留下来，在每一阶段都要采取不同的措施。
1.并购计划阶段
并购行为的负责人应该明白，现代企业的人力资源管理是使企业价值最大化的真正关键,文化差异和人力资源整合问题是决定成败的重要因素。从并购开始制定计划的阶段，就将如何获取宝贵的人力资源与通常重视的法律、财务和运营要素等放在同等重要的位置。将人力资源部门纳入战略决策系统，从而在并购计划中就对人力资源整合问题形成系统框架。要明确如何在第一时间内获取关键人才。
例如IBM收购Lotus公司之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，当得知Lotus主要产品的设计者已经离开Lotus公司，成立了自己的一个小公司时，IBM将这家60多人的小公司也一起并购过来，邀请产品设计者重新回到Lotus公司工作。结果证明IBM的选择是正确的，这名设计者其后为IBM公司屡建奇功。
2.并购整合阶段
在这个阶段做到以下几点：
（1）留住关键的价值观推动者。因为他们能在很大程度上影响其他人的观念，留住他们，将会对留住更多的关键员工起到事半功倍的作用。
（2）选择能真正管理好新企业的领导。他应该具有文化差异的敏感性，了解两个企业的相对优势和弱点,承诺保留关键员工, 并能完成好保留和激励关键员工的关键任务。
（3）提高人事的决策效率。缓慢的变革、组织结构的不确定性以及长期的担心和焦虑会引起不安定，失去很多关键的员工。
（4）与关键员工进行沟通，采取方法激励和保留这类员工
3.并购巩固阶段
并购结束后,还需要在实践中进行重新调整、巩固和微调。特别是企业文化的整合，将是一个相当长的过程。
（二）在并购的重要阶段采取措施对关键人员加以保留
在这三个阶段中，整合阶段最为重要，因为在这个阶段中要完成与员工的初步沟通和协商，以及两个企业文化的初步融合，工作效果的好坏将直接影响到关键员工是否最终会留在企业之中。在这个阶段中，进行并购的公司可以考虑采取如下措施。
1．加强与关键员工的沟通
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。Intel在1997年兼并C&T时曾有过痛苦的教训。Intel在兼并时宣布C&T的雇员将组成一个独立的部门，而在最后交易之前，又独自重新安排了C&T的内部组织机构，并将C&T设于另一部门之中。C&T的雇员为这一突发性的变动所震惊。他们认为自己好像是Intel的二等公民，任人摆布，不少关键性员工愤然离开了企业。为避免这种情况的发生沟通便成为一种解决优秀员工思想问题、提高士气的重要方式。
并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，公司可以使用互联网和电子邮件让这些员工知道公司未来的主管是谁、企业目标、经营方向、企业股权的变化。同时还必须澄清疑虑和流言,如是否裁员、裁减哪些人、工种是否更换、地点是否迁移、工资福利有无变化以及过去的承诺是否继续有效等。兼并企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个兼并的大致情况,并取得他们的认同。
例如通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。再比如另一家有丰富并购历史的企业思科(Cisco)公司，他们会在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在人力资源整合过程中加以应用。
2．采取适当的激励措施
① 与关键员工协商薪酬问题。
薪金和福利待遇变差常常成为“跳槽”的主要原因。例如一项对高科技产业中人才流动率较高的IT行业的调查发现，吸引他们“跳槽”的因素第一位的就是薪酬 。因此如果兼并企业希望留住关键员工,应该考虑提供有针对性的更好的任用条件。
一方面可以对这部分员工采取实质性的物质激励措施。如果并购意味着更好的工作条件和更多的经济收入,被兼并企业的人才自然愿意留任。尤其在跨国兼并时,更应该用优厚的激励措施来稳定人才。
物质利益的激励工具是多样的,普遍采用的有高薪政策、晋升政策、股权分享（即给技术核心人物赠送股份或以低于优惠价格向其优先出售股份等方法,以此将其报酬与股票的收益即企业的经营紧密地联系在一起）等；另外还可以允许高级员工在公司所有者改变时能进行股票买卖,但要过一段时间进行授予，给予滞留奖金,公司给予那些经历整个并购过程后才走的员工奖金等等。比如阿里巴巴在收购雅虎中国后，对留下来的员工，不仅薪酬不变，同时还将获得一定数量的阿里巴巴期权。
另外可以提供给员工许多金钱以外待遇。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。
通过物质与非物质薪酬的相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对高科技企业关键员工全面激励的有效模式。
② 注意机会激励
除了薪酬以外，另一个导致优秀人才流失的重要原因是 浅论高科技企业兼并收购过程中的关键员工保留问题(三)相关范文
