核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的竞争能力，民营企业核心竞争力的培育自然也能为其发展提供不易被模仿的竞争优势。北大张维迎教授也曾对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉”。可见，核心竞争力的培育及提升是民营企业可持续发展的根本。
民营企业进行新市场开拓是一件很困难的事情，这不仅仅是由于民营企业人力资源的不足，更需要产品、资金、营销和渠道建设等，这些都是大量而细致的工作，然而，民营企业通过核心竞争力的构建可为其新市场的进入提供契机，借助核心竞争力提供的强于其他竞争对手的竞争优势，在进入新市场的过程中，才能事半功倍，更有效地进行市场开拓。
核心竞争力具有拓展性，是民营企业发展的基石，尤其是民营企业自身在规模、资金、技术、管理等方面的不足，在发展过程中，切忌四面出击，不分主次。民营企业在未来发展规划中，应该在核心竞争力基础上，围绕核心竞争力展开业务经营，进入相关的领域和行业，这样企业才会有更好的发展优势和规划模式，从而也会进一步提升企业的核心竞争能力。
位势，即地位形势，可理解为民营企业在市场竞争中要占领优越的地位和提高自己的竞争优势。民营企业要在运营过程中，不断提升自身的核心竞争力，不是简单的模仿，而是要耐心打造自己的核心专长，形成自身持久的竞争优势。
核心竞争力超额收益，可以理解为超过行业平均利润率的利民收益，这部分利民并非是民营企业在一般的竞争状况下获取的，而是通过其核心竞争力获得的，是国企业独具的、区别于其它企业的竞争能力为企业所带来的。
我们说核心竞争力是企业持久的、难以模仿的、具有拓展性的竞争能力，更加关注的是企业长期竞争优势的保持。民营企业在面对竞争环境变化的情况下，应尽快培育自身的核心竞争力，抛弃那些短视眼光和短期利益，注重长期发展和管理能力的提升，确立长期的竞争优势，为其可持续发展奠定基础。
企业都是在一定的环境约束下运营和发展的，而环境又是在不断变化的，这对民营企业的发展造成的影响和压力，都要求民营企业必须能够快速适应这种环境的变化。核心竞争力能够巩固和提高民营企业的竞争优势，使民营企业在外部环境和内部条件发生变化的情况下，保持自身的弹性和适应性，更好地适应环境的变化，使民营企业得以长期稳定发展。
（二）打造民营企业的核心竞争力。
认识到企业核心竞争力的重要性，我们还要知道如何打造企业的核心竞争力。
首先，构建学习型组织。美国《财富》杂志指出：“未来成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。学习型组织的建立，从根本建立了一种新型的、以人为本的、不断学习和创新的企业文化，并具体通过企业的组织结构、激励机制、创新体系等各个环节得以执行，对企业从经营理念和核心价值观到组织结构和具体管理环节等方方面面进行再造，从而全方位地提升企业整体的核心竞争力，为企业获得持久的核心竞争优势。也就是说，学习型组织的建立，本身是企业一种核心能力的形成，反过来，企业核心能力积累的关键就在于学习型组织的创建，在不断修炼中增加企业不可模仿的无形资产。
其二，强化企业创新能力。随着技术的突飞猛进，产品生命周期日渐缩短，民营企业经营活动的外部因素和内部条件不断地变化，处在这种动态环境中的民营企业，要想保持其竞争优势，培育其核心竞争力，则必须要不断进行创新，这也正是民营企业的生命力所在。企业创新这里不单是指技术上的创新而是包含管理创新、技术创新、创新管理三个方面。管理创新是管理思想、管理理念、管理理论、管理制度、管理体系、管理组织机构、管理模式方法、管理人才的培养组织等方面及其组合的创新；技术创新，是企业为了适应环境的新需要，利用新思维、新技术和新方法，创造新的更有效的资源整合范式，开发新产品，开辟新市场，提供新服务，并实现市场价值的过程；创新管理，则是对各种创新活动的组织及创新过程的管理。
其三，构筑战略联盟。战略联盟是一种企业成长战略，自从美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R. Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略就成为实业界和学术界关注和研究的焦点。虽然有些人们对于战略联盟的理解还不尽相同，但也达成了一定的共识。认为战备联盟确实能够产生协同效应，提高企业运作速度、分散风险、加强企业间技术交流、避免激烈竞争给双方带来的损失、保护股东权益等。对于我国民营企业而言，战略联盟可以使企业获得所需的技术及其他要素及资源，有利于民营企业开拓市场，同时可分散企业经营风险，降低企业经营成本，促使民营企业核心竞争力的培育。
其四，产业集群。产业集群作为一种新的产业组织形式，是在一定区域内形成的企业网络，是一组独立自主又相互依赖的企业组合，企业之间相互分工，资源互补，密切合作，维持着长期的非特定的合作关系。
其五，建设具有竞争力的企业文化，最大限度地利用人力资源。企业文化作为企业核心竞争力的根源，是通过企业中的每一位员工的互动发挥作用的。以人为本的企业文化能通营造企业内部尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的文化氛围，发挥人的主观能动性和积极性，开发人的潜能，挖掘关键员工的隐性知识，并全方位地提高企业员工的整体素质，促使全体成员为实现共同的目标而努力。
核心竞争力的培育是一个长期的系统工程，应贯穿于民营企业成长、发展、壮大的全过程，在其管理过程中注重积累、形成、提高。
（四）打造企业核心竞争力的路径——产业升级。
产业升级是近来比较新的课题。实际上是通过企业和相关的各个方面通过一系列的调整，提高核心竞争力的方法。产业升级与经济增长有着密不可分的联系。产业升级有利于提高劳动生产率，因为产业升级是将生产要素从生产率较低部门向生产率较高部门转移，通过平衡要素在不同部门的生产率来提高社会平均生产率水平。事实上，一个国家经济发展的过程本身就是产业结构升级的过程。生产率的提高是长期经济增长的源泉，在新经济增长模式中，生产率的提高对长期经济增长依然有显易见的作用，如此看来，产业升级是经济增长的一个本质要求，产业升级是实现经济可持续发展的重要途径，没有产业升级，所谓的可持续发展往往只能流于形式。中央到地方各级政府方面的协调配合，基础设施完备化、法规体系完善化、市场经济体制健全化等等，完成服务型政府的转型是作为产业升级的基础条件绝不可少。作为一个国家的政府机构，它的改革与调整对企业发展的外部环境实际影响是相当巨大的。它在宏观上给企业的流向性和流动性都起到高度的引导性作用。因此，所说的产业升级，与政府职能、功成的调整转型，也是息息相关的。
当前民营企业主要可采取切有良好效果的产业升级形式有以下几种，
1．企业的多元化经营，是企业通过在不同的市场提供更多的异质产品和服务的行为来实现企业特定战略目标的一种战略思考和战略过程。它是企业发展到一定阶段，为寻求长期的生存和发展而采取的一种成长、扩张和防御行为。
扩充市场类型，避免市场过于单一，是多元化经营的一种，也是产业内升级的路径之一。在2008年新一轮风险中，受到灭顶之灾的无疑是那些以外贸加工制造为主的外贸加工型企业，由于受到东南亚落后国更低成本的冲击，和人民币升值的压力，多数同类企业失去了大片的市场。但在与此同时有一些企业却顺利避开了这些风险。还在外销非常顺利的十年前，安踏集团就开始把目光投向国内市场，拓展自有品牌，跟其他以代工为主的企业相比，避免了人民币升值带来的影响，原材料上涨的冲击也相对缓和。2007年，安踏的销售额毛利率高达33.2%，这个毛利率不仅远远高于代工外销企业平均10%的毛利率，而且在大部分鞋类企业感到利润率严重缩减的2007年，安踏的毛利率比2006年还上升了8.1%，在2008年第一季度，安踏集团就已完成了2008年首三季的订货活动，订单升幅达到50%，而这个涨幅，跟去年同期相比，还上升了1.3%。由于在国内市场的良好发展，2007年10月，安踏的球员版篮球鞋正式登上NBA赛场，安踏的行销网络在海外进一步扩大，它的品牌经营理念被很多晋江鞋类企业效仿，不少晋江的加工出口企业纷纷转入内销，催生了一批走品牌化道路的企业，同样在晋江诞生的361度、德尔惠、乔丹等国内知名品牌，由于有较高的附加值和规模效应，在原材料、用工等成本普涨的情况下，体现了较强的抗风险能力。在开发国内市场的同时，提升了企业的知名度，再次提高了在海外的影响力。这也证明，在产业内发展多区域市场，能够避免单一市场受损时对企业造成的打击。
一些中小型企业可以为企业集群中发展势头较好的龙头企业，明星企业做配套生产和协作，以保渡过难关，在协作过程中，寻求自己的“特”性，才能持续发展下去。 民营企业持续发展路径的思考(三)相关范文
