现在的私营企业已经意识到人才的作用的但是私营企业家“爱才”上出现了误区，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，却不尽如人意。；老板们往往以为有个高工资就能激励员工，殊不知，组织中职位的职责范围、管理权限常常是激励员工的好办法。
私营企业的职能机构设置很简单，比如，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活性和高效性。但是，这种“一位多职”又不稳定，一项任务交给谁完成，十分随意，又因职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。
（四）注重短期激励，忽视中长期激励
私营企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。
而产权激励、期权激励等都是中长期激励的一种，而我国的私营企业大多采取一元化的产权结构，即使有一些注册为有限责任公司的私营企业，股东大多数是挂名的，拉上亲朋好友凑数，实际产权依然属于企业主个人，不能形成超越于个人的产权关系，没有形成合理的法人治理结构，更谈不上让员工给员工股份、期权、享受分红权等长期激励，让员工长期依存于企业。而国外企业大多采用期权激励的方式对员工进行长期激励。
（五）激励机制缺乏系统化和体系化
有些私营企业虽然也建立了激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。
并且，很多私营企业在激励过种中出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性、系统化和体系，经常是率性而为，没有连贯性和一致性。
三、私营企业综合激励的“人形化”模型
笔者认为，激励的最高境界就是让员工都能自动自发地工作，就是把“要我做”变成“我要做”。党的十七大报告很明确地指出：“科学发展观的核心是以人为本”。那么，需要永续经营的私营企业，如何科学发展，实现基业常青呢？
针对上述五种私营企业在激励中常见的问题，结合本人对私营企业理解和私营企业服务经验，并参照马斯洛的需要层次论，阿德福的E.R.G理论，麦克里兰的成就需要理论和赫兹伯格的双因素理论等内容激励理论；海德的归因论、斯金纳等的操作条件反射论或强化理论，以及挫折理论等行为修正性理论；以及伏隆的期望理论，亚当斯的公平理论，罗伯特．豪斯的激励力量理论，以及波特尔、劳勒的激励过程理论；笔者独创性地提出“人形化的综合激励模型”，如图一所示：
图一 人形化的综合激励模型
“人形化”综合激励模型，主要是指组织对员工本人，实行全方位、全过程、全周期的综合激励，以促使员工做出更大的努力，完成自己的绩效目标，以确保组织目标的有效实现的系统。
（一）企业文化与战略激励
文化和战略，是一个组织和员工的大脑，文化和战略决定了公司的发展方向、目标和经营管理理念，它们对组织和员工激励的影响是基础和根本性的。在一定意义上说，文化和战略影响员工的思想和价值观，它直接决定了员工是否愿意跟企业一起相携成长，以及未来的成长方向和远景。
美国管理学教授加里.德斯勒在《人力资源管理（第七版）》中反复强调：赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基础，这种献身精神的直接表现就是员工自动自发地工作，并与企业长期共存。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力；可以培养员工的忠诚度和献身精神。
从正面事例来分析，为成立新中国，实现共产主义朴素的远景和目标，数以百万计的革命先烈，抛头颅、洒热血，前赴后继地投身到革命中，这就是典型的战略和文化激励。从反面事例分析，^法**功作为邪教，在短短时间内发展状大，很大原因在于控制了^法**功练习者的思想，而不是进行了物质激励或者职位激励。如果哪一个企业能够在文化和战略方面对员工产生深远的影响，就一定可以从根本上解决组织激励的问题。
（二）组织与业务平台激励
经营组织与管理组织在人形模型里代表了两只手
企业组织分为经营业务组织和管理组织，前者涉及的是企业各个业务单元的组织方式，业务的分立与整合，各个业务单元之间的关系等问题，直接决定了组织效率与员工的贡献；而管理组织主要涉及管理机构、职位的设置，各机构和职位责权的界定、协作关系的建立等，给予员工以行动的平台，属于事业激励的一种。二者的有效结合，调和了组织对员工的约束与激励。
现在企业在留人的措施中常采用的“事业留人、待遇留人、感情留人”，而组织与业务平台的激励就是事业留人的具体操作，就是让员工不断感觉自己在进步、在晋升，实现了自己的价值。
晋升机会及独立工作和决策的权利能满足员工的成就感，激励员工努力工作。我国私营企业由于组织结构不够完善，岗位职责不清楚，使得员工工作目标不明确，晋升的机会也有限，难以调动员工的工作积极性。同时由于集权制的影响，私营企业企业主对企业的管理可谓“纵到底，横到边”，事必亲恭，员工独立工作和决策的机会也很少。在私营企业发展的初级阶段，这种集权方式能提高管理效率，降低管理成本，但在规模扩大，管理层次增加的情况下，影响企业的运做灵活性和运做效率。所以，适度分权，给员工更大的工作自由度，既是企业自身发展的要求，又能对员工起到激励效果。
（三）产权激励
心脏是人体最重要的脏器，在人形化模型中它代表了产权激励。
将产权结构作为组织激励问题的心脏，不仅强调了产权激励的重要性，以及其对企业经营管理运营目标和效率的关键作用，又强调对管理组织的关键作用。知行合一认为，产权激励从根本上是解决员工“心有所属”，为谁干的问题，是长期激励的一种，对员工的激励更具有力度和持久性。
产权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间进行某种股权安排，如：以一定方式授予一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股份的权力等等。产权激励包括多种不同形式的与股权相关的激励方式。如：员工持股计划（ESOP）、股票期权（ESO)、股票升值权（SARS）、经理层融资收购（MBO）、虚拟股票、限制性股票、奖励股票等。
产权式激励将对员工的激励与企业的长期发展联系起来，是中长期激励方式。在我国私营企业中实施股权激励制度，有助于解决私营企业用人难、留人难的问题，以产权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。同时，由于私营企业享有较高的自主经营权，股权安排也较为灵活自由。因此，在实施股权式激励方面，比国有企业更具优势。
但是，不同产权式激励方式适用于不同的企业、不同的人员，比如，股票期权更适用于高风险，高收益的企业，如高科技企业，在一般生产性企业则起不到好的效果，同时它对技术人才的激励效果比对行政管理人员的激励效果要好。因此我国私营企业在实施股权式激励时，一定不能操之过急，要结合国际惯例和企业的实际情况，引入专业中介机构，量身定做。私营企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”的效果，即既能完善激励制度，又能完善公司治理结构，完成私营企业从家族制企业向现代公司制企业的转化。
（四）绩效与薪酬激励
绩效和薪酬管理在人形模型中是两条腿，表征行动力。而绩效和薪酬管理对员工行为及其动力，具有直接的影响作用。从激励约束机制来看，薪酬提供了诱因牵引力，绩效提供了压力推动力，两者的科学结合就形成了员工积极行动的源泉，他们的作用就是让员工真正动起来。
现代企业对绩效与薪酬激励的理论和操作方法相对成熟，限于文章篇幅，本文不再赘述。
（五）培训平台激励
培训发展平台表征组织为员工配备的“充电器”。企业培训发展平台搭建水平的高低，决定了组织及其内部员工知与行、行与知之间转化上升的机制和效率，培训发展还是企业构建学习型组织，持续发展的源动力。此外，培训也是一个重要的激励因素。
我国私营企业一直忽略人力资本的价值，对人力资本的投入少，基本不关心员工的长期发展。使得在私营企业工作的员工，普遍抱有一种“打工”的心态，也没有与公司共同发展，一起成长的意识。这也是导致私营企业员工不稳定、频繁跳槽的原因之一。
目前，一方面，企业之间的人才争夺战打得热火朝天，另一方面，人才之间的相互竞争也非常激烈。人才要保持竞争优势，必须不断充电、不断学习和提高。所以人才越来越注重个人长期的发展和成长，短期的物质利益已经不能保证他们对企业的认同感。真正在人才竞争中能获胜的都是那些有着完备的培训体系和重视员工发展的企业。如我国的著名的私营企业华为、外资企业宝洁等。私营企业经营者必须重视企业员工成长，建立对员工培训和长期培养计划。 关于私营企业员工激励机制的研究(三)相关范文
