四、“人形化”模型的实践与应用
俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，因此中国的私营企业要从不同的需要出发制定有效的激励方法。在模型的具体应用方面，笔者将解剖在咨询公司实际运作的案例，对如何在私营企业构建“人形化”的综合激励机制提出实操性建议。
（一）案例背景及激励失效原因分析
A企业成立于邓小平南巡讲话之后的1996年，经过十四年的发展，在企业负责人田董事长的带领和拼搏下，成为青岛地区排名第五的大型房地产企业，并涉足房地产开发、物业管理、金融担保、铸造锻造等四个产业。截至2006年12月31日，A公司拥有员工840人。但企业对目前员工的精神状态不认可，并且高管中存在离心离德现象，员工目前的薪酬体系满意度不高。A公司希望引入外部专业机构，成立联合项目组，分析企业的激励问题，设计解决方案，并协助实施系统化的激励体系。项目组在深入调研与分析之后，找出激励机制失效的五个原因：
1、公司没有详细可行的组织发展战略和独特的价值观体系，员工因为不清楚公司未来的发展方向，更缺乏对公司未来管理的信心；缺乏对员工思想的激励。
2、公司缺乏对高管人员的产权激励，高层人员对公司的忠诚度相对较低，打工心态较重。
3、公司组织架构设计缺乏科学性，部门职能与岗位职责存在交叉或空白情况，员工对工作的热情和成就感弱化。
4、公司在绩效与薪酬的激励约束方面不平衡，缺乏基于保障公司经营目标的目标激励体系。
5、员工临时思想严重，并且员工对新知识、学习计划的呼声很高，但实施培训机会太少。
（二）设计方案与实施步骤
在明确了A公司存在的问题后，项目组本着发现问题、解决问题、并保障组织有效实施的原则，设计了五个阶段计划，以期通过阶段性的工作，真正实现“上下同欲、上下同欢”的局面。
1、首先明晰企业的战略与文化
有一管理学家说过，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。文化对员工的激励的重要性尤为突出。
对A公司而言，因为员工对公司的发展方向不清晰，对公司的价值没有形成统一的认识，特别是一些新员工，在进入企业后因为没有接受全面和系统的价值观培训，往往看到的都是老员工身上一些负面的素材，难以认同A企业。项目组经过二个月的梳理，系统地提出了A企业的理念系统，行为识别系统，从价值观和发展远景上统一员工的认识，厘清了发展中的困惑，信心倍增。A企业价值观系统如下：
发展战略：以“产融协同”为核心发展战略，将逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以投融资能力、资本运营能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、富有实力和充满活力的、金融资本和实业资本高度融合的、国内一流的具有影响力的产融结合型的国际化投资控股集团。
企业精神：士不可以不弘毅，任重而道远
价值观：我们所作的一切都是为了取得利润、求得生存、谋求发展；我们谋求发展的目的是为了回馈社会，报效国家。我们始终坚持“以信为本，聚才创新”的核心价值观。
在明确了发展战略、企业精神和价值观后，A企业的部分老员工离职，同时又吸引了大批的优秀人才，过去企业那种拖沓、推诿责任、精神萎靡不振的气氛没有了，换之而来的是思想的高度统一，方向基本趋于一致，所有员工知道自己为了什么而工作，指导工作的目的和意义，从精神上鼓舞了士气。
2、搭建高效、有序、权责清晰地组织架构与业务流程架构
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
项目组重新梳理了A企业的现有产业，并针对资源配备情况，确定的产业的初步规划，在房地产行业，进一步深化与提升，并在国外资本市场上进行融资。对于铸锻制造产业，有计划地放弃；对于金融担保行业，构建大的平台，进行更广范围的融资与合作。
在规划产业的同时，针对A企业现有组织混乱的情况，项目组专门按照“权责清晰、目标明确、创新发展”的原则，设计了基于贡献为导向的新的组织架构，重点对职能部门与产业公司的管控问题、产业公司之间的资源配置问题等进行分析与解决，明确了各个岗位的职责、权限，并通过流程的优化与完善，提高了工作效率和工作业绩，并设计完成了岗位继任规划，为员工提供了职业发展的平台，进一步激励了员工积极工作的热情。
3、针对高管人员、关键人员实施产权激励
私营企业一般是以企业主为核心的创业人员一手盘大的，这是私营企业进行股份制改造以及员工激励的基础和前提。虽然私营企业的所有者看似很明确，但由于私营企业内部中高层员工与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样的非正式约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，内部人员矛盾重重，企业主不得不花大量的时间来安抚下属，平衡内部关系，这影响企业主的工作积极性和工作效率。因此，真正明晰的产权关系是对创业人员的最好激励。所以私营企业利用股份制改造之机，明确企业的产权关系，明确创业者的剩余索取权，既能确立企业的独立地位，又能实现对创业者的激励。
在A企业，为了激励创业元老于新进的核心人才，项目组设计了机遇未来期权的股份制改制改造方案，通过对员工入资、赠送股份、期权分红、年度利润增量分配等政策，稳定了核心人员，更为公司吸引新的高层职位留下了充分的空间，让企业的关键员工能够“为自己而工作”，增加主人翁责任感。
4、以保障经营目标与经营计划实现为目标，构建目标激励体系
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
在A企业，针对以前只有负激励，没有正激励的现象，结合新设计的组织架构，按照SMART原则，确定每个职位的工作目标，进行月度记录、季度考核、年度总评；将员工的工作绩效与收入、职位晋升、能力提升等结合起来，实现“千斤重担人人挑，人人头上有指标（牛根生语）”的局面，让员工“行动起来”。
5、以提升员工岗位胜任力为目标，构建系统的培训发展体系
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
在A企业，一直忽略人力资本的价值，对人力资本的投入少，基本不关心员工的长期发展。使得在A企业工作的员工，普遍抱有一种“打工”的心态，也没有与公司共同发展，一起成长的意识。这也是导致A企业员工不稳定、频繁跳槽的原因之一。
项目组对关键岗位的任职者，进行综合评价，结合岗位的胜任力，提出了企业的年度培训计划，并细化到每个岗位、每个层级。经过公司经营班子研究确认后，A公司目前每年投入300多万的培训费用，采用请进来、送出去、学习借鉴行业标杆企业等办法，形成了“上下同学习”的良好氛围，为构建学习型组织奠定了基础。
（三）项目收益
经过四个月的咨询，A企业一方面获得了“人形化”综合激励模型的设计与解决方案，更重要的是不仅从精神上激励和员工，更从职位平台、薪酬绩效、培训发展等诱因与压力激励等方面激励了员工，提高了员工积极工作的热情和主动性。
经过综合评价，A企业的员工综合满意度由62%,提高到75%；员工对新酬绩效的满意度由55%提高到77%；高层员工的综合满意度达到了86%，基本实现了项目初期的设计目标，对员工进行了综合激励。
经过一年的运行和调整，A企业的营业收入比去年同期增长27%，利润同比增长36%，而员工收入同比增加30%，实现了企业、员工、顾客和社会的多赢局面。
结 语
在今天的中国经济舞台上，私营作为最后一个登场的“选手”，发展空前活跃，私营企业将成中国推进市场化改革的主要动力，被赋予重大使命。我国的私营企业经历了创业的种种约束，走过了第二次创业的失败的洗礼，仍然存在诸多的问题。但在问题面前，我们的武器是解决而不是退缩。作为竞争关键的人力资本是私营企业首要的问题，通过针对性地设计与调研，构建综合激励模型，而不是“头痛医头，脚痛医脚”的“修修补补”，建立良好的人才激励机制，加之以完善的经营管理，一定可以把“要我做”变成“我要做”，构建企业上下同欲的氛围，我国的私营企业会在全球竞争中独占鳌头。
参考资料：
1、《中国民营经济发展报告第三卷（2005－2006）》 中国工商联合会 2006年
2、《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征 中国人民大学出版社2006
3、《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译 机械工业出版社 2006年
4、《人力资源管理》第七版 加里.德斯勒著 中国人民大学出版社 2007年
5、彭剑峰，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2005年
6、《工作的激励因素》 1959，赫茨伯格与伯纳德•莫斯纳、巴巴拉•斯奈德曼合著
7、《管理学》 周三多 经济管理出版社 1996年
8、利用“人形化”模型，综合激励企业员工 郭弘波 《青岛财经日报》2005年
9、“上善者，知行合一” 郭弘波 《招商周刊》2007年12月刊
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