网通公司全面预算从市场经营、网络运维、计划建设、人力资源、物流等各方面对下一年度进行预期安排，分为业务预算、投资预算、成本费用预算、财务预算、采购预算等各项专门预算，在业务收入、成本费用支出、利润总额、投资支出、用户发展及ARPU值等方面进行预测。全面预算确定后，通过预算指标体系进行评价和考核。
3.网通公司全面预算管理的流程
网通公司预算管理流程分为预算的编制、执行、分析、考核和调整。该流程反映了预算的程序性。
（1）预算的编制
董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定公司年度预算目标，下达给各分子公司，并要求编制其独立的全面预算；分子公司预算管理委员会进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报总公司；总公司根据分公司的预算草案形成整体预算并将预算草案审批形成预算法案下达给分子公司分解执行。
（2）预算调整
预算调整是以预算执行为前提的一种协调机制，是在预算编制和执行的基础上，对由于对客观情况预测不足形成的预算差异进行修正的过程，调整遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。
（3）执行、分析与考核
各级预算主体的执行部门负责预算执行。根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报上级公司审批，上级公司分别根据各分子公司差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。
流程图如下：
（图2）
（图3）
（二）现行全面预算管理存在的问题
1.缺乏战略及规划牵引，实施中目标模式存在关键环节的缺失
在集团内部统一搭建了以企业价值管理为核心，以“企业战略—全面预算编制—执行控制—业绩分析—绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系。目前企业的预算管理主要偏重于年度预算的制定、执行控制、分析、考核等环节。企业战略与规划成为全面预算目标模式中缺失的关键一环，即在战略规划和预算制定中存在一个断点。缺少了战略与中长期规划的统驭和指引，将导致全面预算管理容易陷入盲目、简单博弈和决策行为的短期化等问题。
（1）战略管理及执行中较为普遍的问题
四大战略误区：将目标等同于战略；流于表面化，缺乏实施路径和行动方案，难于落实执行；在关系企业全面发展的重大战略决策上随意性大、变化频繁、主观性强；未能突破固有思维模式，对企业核心竞争力缺乏深层次把握。
战略执行的四大障碍：愿景障碍，只有5%的员工了解战略意涵；人力障碍，只有25%的经理人的奖酬激励措施连接至战略；管理障碍，85%的执行团队，每月用于讨论策略的时间少于1小时；资源障碍，60%的组织没有将预算的制定与战略相关联。
（2）目前战略管理存在的主要问题
缺乏自上而下统一规范的战略管理体系。主要包括：自上而下的战略规划制定/修订常态机制；管理制度、流程、机构、职责的明确；战略制定和管理过程中的协作机制。
与其他管理工具和流程衔接不紧密,对各专业线进行战略统驭能力不足。主要表现在：全面预算及经营计划制定；绩效管理；日常生产经营及专业线管理方面。
对战略的认识和宣贯不到位。逐级传导不够深入，部分员工尤其是基层员工不了解，存在不同认识和理解，不同程度地存在战略误解和执行障碍。
战略及规划编制和管理水平亟待提高。编制方法不科学、完善；缺乏量化目标和可执行的行动方案；规划质量有待提升；对外部力量的过渡依赖；重编制，轻管理。
2.预算目标确定及有效分解机制尚待完善，简单数字博弈现象不同程度存在
（1）目标确定及分解机制存在的主要问题
目标方面：上下级单位对预算目标认可程度偏离较大；资源在各专业线间的分配更多的是妥协和让步的结果。
关注点方面：关注于资源分配，而不是如何创造价值，即重结果，轻过程；关注于投入，而忽视已有和闲置资产的利用。
工作成果方面：花费很大力气，完成的上百张的预算报表利用率极低，大多被束之高阁；预算中没有体现企业战略的信息。
（2）目标确定及分解机制存在问题的原因
出现这些问题，主要有三方面的原因：一是预算目标的确定缺乏科学依据，没有统一的标准，上下级之间缺乏有效沟通的平台，谈判能力高低成为获取资源的关键手段。同时预算资源配置偏重于历史水平衡量，这样会带来两方面的问题，一是不利于企业转型业务的开展；二是可能将历史水平中的无效因素带入下年。第二方面的原因是经营计划和收入保障计划在编制与执行中存在缺陷。经营计划及收入保障计划更多的变成了上下级沟通预算目标的短期工具。一旦目标确定了，这个工具也就被束之高阁。而且由于预算量化结果体现不出与工作计划和经济业务之间的直接关系，使经营计划和收入保障计划与预算结果的联系不紧密，也降低了这两个计划在执行中的可用性。从这里我们也引出第三方面的原因，就是预算模型本身存在的缺陷。由于预算绝大多数使用财务数据表述，预算与业务流程间只存在抽象关系，在降低业务计划可用性的同时，也降低了预算自身的可用性。同时预算的表述角度一般为财务而非业务运作，所以反映不出业务流程和部门间的相互依赖和衔接关系。
3.过程控制手段单一、力度不够、时效滞后，对战略执行保障和决策支撑能力不足
全面预算管理解决了企业战略的“落地”问题。再完美的战略，最终也必须要落到对具体工作的执行上。许多企业的战略之所以失败，就是执行环节出了问题。目前我们在预算过程控制中比较薄弱，主要表现在：控制流程不清晰。不能说没有控制的流程，各单位也都建立了不同的授权审批制度，但对预算控制而言，这些流程散乱、不统一、不成体系。偏重对财务和结果指标的分析，缺乏对行动方案的过程监控，从而无法对差异进行动因分析并持续改善。过程控制预见性不足，导致对整体预算执行结果的把控能力较弱，只能是被动的接受执行的结果。
4.经营业绩考评体系有待持续优化和在各层级深入落地
主要表现在：考核指标仍然偏多，弱化了考核导向和约束作用；不同层级差异化考核体系还需要持续优化和完善。
5.组织及运作机制不健全，预算管理工作流程不畅
（1）组织机构职能的缺失。第一，集团、省、本地网三个层面预算管理组织机构作用层层递减，尤其是在本地网层面，全面预算管理办公室一点牵头、统筹协调的职能发挥受到一定限制。第二，预算管理办公室成员考虑问题更多的是基于部门角色，而不是企业整体角度。第三，财务部门往往成为矛盾的焦点，特别是在本地网层面这一问题更加突出。
（2）工作安排计划性不足。第一，预算工作虽有计划，但预算流程往往未能严格按照计划时间表进行。启动编制到目标确定阶段时间过长，省、市层面工作进度不能得到均衡把控，往往没有充分时间充分进行目标分解。第二，年度内预算目标调整成为规定流程，降低了预算目标的刚性和严肃性。
三、完善网通公司全面预算管理与控制的对策及建议
预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来，才能真正发挥其效能。网通公司应继续推进、完善全面预算管理工作，梳理、改进预算管理流程，大力推进责任预算体系的建设，提高预算执行分析质量，加强对预算执行事中控制，使全面预算管理成为提高企业运营水平和实现经营发展目标的有效工具。
（一）建立集团自上而下的战略规划体系
企业战略要与预算管理对接，以预算实现战略思想。企业战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
（二）完善目标确定及分解机制
1.建立预算目标测算模型，明晰导向性，增加预算透明度。
2.建立基于业务活动的预算模型，融入流程观，将经营计划、收入保障计划以及一些主要的业务活动与预算目标的形成紧密衔接。
3.将战略性行动方案预算如转型业务预算与日常运营活动预算分别编制，体现出预算对战略执行的保障。
4.完善预算目标分解机制，将预算分解到最基层业务单元甚至是个人。
5.保证足够的人力资源安排，并通过定期的培训持续提高预算管控人员专业技能。
通过这五方面的改进，我们在预算目标确定和分解的环节中，各单位、各专业线能更多的思考以下这些问题，如企业是否具备完成战略目标和满足客户需求的恰当类型的资产和能力？企业是否具备了满足战略发展需要的相应的人力资源等智慧成本？业务流程是否顺畅？等，而不是只关注结果，不是局限于财务和客户层面的工作安排，从而能更好的实现收入保障计划打通前后台的作用。
（三）强化全面预算管理控制，加强过程管控，建立关键业绩指标的预警机制。
1．加强经营计划执行情况的跟踪和落实
通过将战略规划中的第一年目标具体化为当年的经营预算计划，使公司战略在全面预算中得到细化及量化，从而真正指导公司的资源配置和运营活动。另一方面，科学的预算目标值可以成为公司、部门绩效考核指标的比较标杆。全面预算管理实际上充当了战略和绩效考核之间的衔接工具，这一点在我国电信运营企业的预算管理实践中表现得尤为突出。
2. 建立资源使用效率和效益评价机制
全面预算管理解决了企业战略的“落地”问题。再完美的战略，最终也必须要落到对具体工作的执行上。许多企业的战略之所以失败，就是执行环节出了问题。全面预算管理通过统领企业财务、投资、市场营销等方方面面的工作，并与绩效考核挂钩来保证资源配置，“好钢用在刀刃上”，同时促进员工的全局观和效益观。
3. 完善预算管理信息支撑平台，运用ERP系统提升预算控制的有效性
ERP系统是一个企业管理系统工程，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。ERP系统的实施将对传统预算控制产生深远的影响。 网通公司全面预算管理与控制探讨(二)相关范文
