（1）预算控制由静态走向动态。ERP系统将实时记录经济活动所产生的信息，预算执行数据的获取从事后获取静态会计信息转变为获取反映经济活动过程的动态信息，并实时对比分析、报告偏差，预算控制行为由事后走向事中，从静态走向动态。
（2）强化现金流量控制。ERP系统不仅记录了基于权责发生制的会计信息，而且记录了经济活动所产生的现金流量信息。基于ERP系统的预算控制将控制范围从基于权责发生制的费用、成本扩展到基于现收现付制的现金流量。
（3）预算控制聚焦于业务流程。传统的预算执行信息来源于财务部门，财务部门所提供的会计信息是对经济活动的事后反映。ERP系统对经济活动进行事中管理，详细记录经济活动所产生的信息。基于ERP系统的预算管理可以脱离会计信息进行实时控制，将控制焦点由财务部门转移到真正需要对预算负责的责任部门，将控制焦点由会计信息转移到产生于业务流程中的业务信息。
（4）实物量控制与货币量控制并重。货币是会计信息的主要计量尺度，在ERP系统中，不仅可以对以货币量反映的预算进行控制，同时可以对以实物量反映的预算进行控制，有利于结合业务量、工程量进行对比分析。
4. 建立逐级负责的质询及问责机制
通过设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标，强化季度考核，完善季度预算考核机制，建立季度经营计划、收入保障计划及预算执行的问责制，实现季度兑现。通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平；推行过程与结果并重、评价与考核结合的考评方式，通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，决不搞“平均主义”，要打破中庸的心理防线，鼓励先进，鞭策落后。
5. 健全生产经营分析机制
充分利用生产经营分析这一有力手段和平台，对关键业绩指标建立预算预警机制；分析活动要紧密围绕公司预算执行情况展开，通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清楚不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则，确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。另一方面通过预实差异分析密切跟踪和深入剖析经营计划及收入保障计划各项工作的落实情况，并提出相关建议，制定解决方案。从业绩指标和任务落实两个层面提高过程管控能力，为实现预算目标提供决策支撑。
(四) 优化经营业绩考评体系
1.突出核心导向，明确定位，重在突出导向性和结果性指标，紧紧围绕业绩指标和对业绩直接产生较大影响的指标。逐级分解落地，通过指标树体系的建立，将结果性指标按驱动因素逐级分解为基础类指标，按相关和可控原则，设计不同级次单位的考核和考评指标体系。
2.全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它必须围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以成本效益为核心统揽企业的全局。要做到有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事””，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度。这就需要在日常工作中做好全面预算管理理念和制度体系的宣传和培训工作，做到人人理解全面预算管理，全员参与全面预算管理，使全面预算管理深入人心。
（五）明确集团、省、地市三级预算管理组织体系的重点
各层级分公司定位不同、责任不同，预算管理的重点也应有所差异。集团公司层面侧重于公司整体战略和总体经营目标的制定，根据资本市场和国资委的要求明确分省预算目标和考核导向，加强对省级公司预算管理的指导；省级公司起着承上启下的关键作用，侧重于省内预算资源的合理匹配、经营目标任务的有效分解和责任落实；地市公司是创造和实现公司经营业绩的最前线，要重点专注既定经营计划和收入保障计划的贯彻落实，着力提升执行力，同时充分发挥本地网“一线指挥部”的作用，加强对县域、社区等基层远端经营单元的调度和指挥。
（六）部门间的协作配合是预算管理工作有序开展的保障
全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，而各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。只有各个部门之间通力合作、密切配合，才能保证预算管理各项工作的顺利开展。首先，由于预算指标直接关系每个员工的业绩考核与切身利益，从而引发了员工对企业发展战略和预期目标的思考，更主动地参与到预算制订和落实之中。其次，全面预算管理是跨部门的合作成果，对于部门协作有较高要求，也会不断促进部门沟通。第三，全面预算管理提倡“W”型沟通方式，即在上下反复沟通中达成对预算目标的理解和设定，为公司高层与中层、基层提供良好的交流通道。这样，既让企业战略目标的分解更切合实际，也使战略方案和措施能被更好地执行，而全面预算管理所提倡的全局观和效益观、“用数据说话”的理念，无形中培养了员工的全面平衡和精细化管理意识。
（七）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合
预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。
4.全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，全面预算的定位是承接企业战略和执行力的核心战略管理工具。战略规划是预算的起点与龙头，没有战略的指引，全面预算管理就失去了方向和目标，陷入数字博弈的误区。要树立战略引领预算，预算指导经营的观念，发挥全面预算在衔接企业战略与日常经营管理的桥梁作用。预算编制完成以后，必须以预算为标准进行严格的控制，来保证预算目标的完成，如果说全面预算是公司长远战略在预算期间内做出精确细致的规划和分解，那么预算的控制就是保证这些分解具体落实和实现的保障。没有控制的预算，就会缺乏约束力，最终导致预算目标完不成，预算管理工作失败，全面预算也就成了纸上谈兵。网通公司必须从自身实际出发，不断摸索总结，取长补短，才能不断完善与提高。
参考文献：
1、刘育军，推行全面预算管理的实践探索，2006
2、王化成著, 全面预算管理，中国人民大学出版社出版，2004.1
3、中国网通公司，全面预算管理办法，2003.10
4、殷建红 张瑞君，基于ERP系统的预算控制研究，财务与会计，2005，
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