随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为，通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
2、 改善会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位在资产上调整数字，造成潜亏。如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，利用资产未提减值准备而导致的信息失真的现象越来越少，预算和实际情况的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。07年新会计准则对资产计提减值准备规范后，结合全面预算管理模式会计信息质量将得到很好的提高。
3、 科学管理的有效工具
建立现代企业制度要求企业实现科学管理。
首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。
同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此全面预算的过程，就是明确任务，发现问题，努力协调不断改进的过程。
4、 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式，要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求 ,在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。
5、预算管理是企业追求利润的最终选择
利润最大化是企业经营的最终目的，早期全面预算管理的产生就是围绕实现利润最大化而来的；
国内由于管理体制有别于欧美，企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，影响企业的发展。因此在我国企业尤其是国有大中型企业，在充分竞争环境下的最终选择是以目标利润为预算追求的原动力，同时兼顾规模、保值增值、效绩评价、政绩以及其它一些非经济指标，建立适合自身的预算管理模式。
二、我国企业预算管理现状和不足
企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。但是，目前很多企业实施预算管理的效果并不好，究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下问题：
（一）预算编制缺乏必要的客观性，工作中没有总预算的理念
第一、很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，预算指标便会缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。第二、不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
（二）预算的假设前提经不起市场的检验，与市场实际情况差距较大
销量预测是预算的关键，企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，并且存在人为的期望企业未来的市场情况会很好，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算很难有效地在企业中实施，而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。市场预测一定要以实事求是的态度来对待，尽可能避免冒进，决对不能在没有市场支撑的情况下人为拍板销量预测。
（三）在执行预算管理中缺乏适应自身预算体系的考核激励措施
在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。其中主要原因之一是预算本身是依据假设的前提来制定的，存大很多不合理、不确定的地方，需要在一定的运营周期后才能显现，而这段时间预算的考核体系不合理，有许多企业经常是生产工人被考核，而管理人员基本不受影响，对这些考核措施的落实没有办法进行控制，受到伤害的最终转嫁给了工人，严重挫伤了工作的积极性，甚至直接导致罢工，使企业的源动力受损；另外，在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。制订适合自身企业的考核激励体系是预算管理的保证。
（四）预算缺乏企业发展战略的明确指导，与企业长期目标基本脱钩
在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
（五）预算管理过于注重短期目标利润，忽视现金流、长期投资预算、资本支出预算
企业经营情况较好，现金流充足、银行主动上门放贷时往往不重视现金流的控制，这将会直接导致企业在未来经营不好时无法很好的解决资金流短缺的问题。例：04年由于国家经济政策非常有利于汽车产业的发展，当年的汽车产业得到了非常迅猛发展，产销两旺，汽车企业利润非常高，但04年却不是正常反映市场的供求关系的时期；05年大部分的汽车企业没有考虑到这一点，为追求当期能有更大的利润，预算销量远远超出市场自然增长需求，货款建厂、盲目扩大生产规模，导致产能严重过剩，05年汽车产业一片低迷，相当部分的企业亏损严重；
企业经营是紧随全球经济及国内经济影响的，当企业自身业务正常经营中没有足够的资金流而是依靠银行和供应商来维持是没有保证的，如同亚洲金融危机中的韩国经济，很容易崩溃。因此预算管理中资金预算管理应该是第一位的，其次是长期目标利润规划、短期目标利润等预算管理。大量事实证明许多企业的倒闭并不是企业经营差所致，而是在短期内突然资金断流导致了破产。进行入2000年后我国预算管理的观念需要从根本上进行转变。 我国企业预算管理有关问题探讨(二)相关范文
