(六)关注生产领域的预算控制，忽视非生产领域的预算控制
关注生产领域的预算控制，这样有利于加强内部管理，提高经营效绩，但对于投资一些重大项目缺乏预算，特别是新业务的投资预算的关注不够往往给企业带来很大的困难。很多企业事前对投资项目的全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备，同时企业投资活动没有规范的行为准则，既没结合企业生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划，导致不慎投资。不慎的投资是导致大量企业失败的主要原因：投资预算事前安排缺乏从企业全局角度出发，致使投资方向与企业主营业务失去互相支持，投资的资金由于缺乏规划而大量占用且难以在短期内产生效益，形成周转不灵，最终出现投资损失。可见，投资活动的预算是我国企业目前的薄弱环节，也是我国企业预算管理急需加强的领域。
（七）预算对业务的定位不明确，导致预算没有任何指导意义
预算中对新业务和成熟业务没有很好的定位，没有把业务的生命周期融入到预算中，往往对新业务期望过高，对成熟业务经营的压迫性很强。很多企业在开展新业务时销量及利润目标定位相当高，都规划在近一两年内收回投资并盈利，这种可能性对市场竞争比较充分的业务存在的可能性很小，导致使新业务在实际运营中与预算完全脱钩，预算没有任何指导意义，甚至按预算执行反而危害更大，使企业遭受更大的损失。对成熟业务预算定位应该按该业务的生命周期进行设定，成熟业务到达顶峰后很难有更大的提升，该业务预算管理体系的各项指标尤其是利润指标应尽可能的稳定，不要鞭打快牛，使其顶峰期能更长一些，同时重点观注替代品的开发；
（八）预算执行后反馈的管理会计信息质量普遍较差
大部分企业都建立了预算管理体系，但没有建立适合自身发展的管理会计准则，会计信息质量得不到保障。我国企业普遍存在更换一把手或财务总监时会突然产生非常多的损失或潜亏现象，并且这些都是前任留下，而按权责发生制的原则反映预算执行后实际经营结果的管理会计信息，在前任时很少能真实的反应。目前我国有许多的企业仍然在内部管理或决策中以财务会计报表来替代管理会计报表，对后期事项影响不作预判和预测，这种预算执行后的会计信息起不到任何的决策作用，甚至会误导企业的决策。如果管理会计报表中能及时披露问题，就能在最短的时间内解决或使损失降到最低。我国企业缺少适合自身企业发展的管理会计准则，没有具体操作准则的约束，管理会计信息很容易失真。企业按权企业发生制的总原则经过实践和摸索，建立适合自身发展需用的准则要经过很长的时间，有时甚至5—10年付出很大的代价后才能完善。
（九）预算执行后的管理会计信息反馈不及时
大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在预算执行过程中管理会计信息收集不同于财务会计有真实的凭证以及成熟的信息系统，并且国内成熟的预算信息系统很少，管理会计信息由于没有的信息支持，往往借助财务会计信息，使过程控制变成了事后评价，过程控制很弱。尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。我所在的企业每个月都会组织预算执行情况差异分析，并且这种会一般都是公司最高级别的，但在也只能是停留在事后评价的基础上尽可能的缩短解决问题的时间，及时沟通信息，使损失减少到最低。管理会计的关键在于过程控制。
三、 加强预算管理的若干思考
（一）加强预算管理的相关措施
1、提高预算编制、执行、分析、考评的管理方法和预算全员参与度
大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产尤其是老工业基地企业。预算编制人员中销售部门人员少于生产部门和其他管理部门。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也因于此，从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。
另一方面，有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程，这就进一步降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中会遇到更大的阻力。与此同时，调查结果显示（注2），国外一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，这样预算的事前控制和指导作用受到影响。可见我国企业的预算管理，从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方，只有在这些方面真正做到科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，对实现利润过程发挥指导与控制作用。这不仅需要观念上的改进，也需要方法的探索和实践。
2、预算管理应建立完整的控制系统
预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。企业对编制预算还是较为重视的，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与，这说明企业对于预算的执行并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。为此，预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制时综合考虑企业全面的资源与经济活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。
3、以市场作为预算的假设前提，使预算指标经得起市场的检验。
企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。
4、预算管理应重视预算的激励作用。
企业开始注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。因为建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励和无法完成指标将受到惩罚的制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。同时也说明：预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。
5、预算执行过程中要及时调整权限的划分与制衡，是激励措施外预算能否执行的重要保障。 我国企业预算管理有关问题探讨(三)相关范文
