第三，能领取高工资的员工一般也是高素质的。因为高工资能吸引更多能胜任岗位的人前来应聘，企业可以在众多应聘者中通过比较找到合适的人才。
在经营管理史上，首先用高薪赢得高效的是亨利．福特引进流水线来生产汽车，这样，就可以使工人在流水线上完成不断重复的简单工作。其最成功的产品就是著名的Ｔ型福特车，这也是美国早期最著名的汽车之一。不久之后，或许是为了配合流水线的生产方式，福特又进行了另一项创新：每天支付５美元的工资。当时美国的平均日工资水平大约是２美元多一点，于是有人预言，福特疯了，如此高的工资水平将使福特破产。但是，５美元的日工资却使福特工厂外面的求职者排起了长队。其实，这５美元的含金量是不言而喻的。高工资的决策与福特采用流水线生产方式是密切相关的。用流水线组织起来的工人是高度相互依赖的。如果一个工人旷工或工作缓慢，其他工人就不能完成他们自己的任务，因此，这种生产方式更需要保证出勤率，更需要降低工人的流动率，更需要高素质的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。为了达到以上要求，最好的手段莫过于支付比其他公司高得多的工资。
实践证明，福特公司的高工资政策的确带来了许多积极影响——流动率下降了，缺勤率下降了，生产率大大提高了。正因为如此，尽管工资大大提高，福特公司的生产成本竟然还是减少了，在接下来的几年中，福特赚取了大笔的利润。所以，亨利．福特认为，提高工资到每天５美元是我们所做出的最成功降低成本的方法之一。正如一位专门研究福特发汽车公司的一个专家所言，福特及其部下在许多场合公开宣称，高工资政策的结果是良好的经营。即高工资提高了工人的纪律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的个人效率，这也在很大程度上降低了成本。
当前，企业规模日趋庞大，性质日益复杂，分工和专业化程度也越来越精细。因此，管理层无法全力顾及组织的各方面，只有全体员工的充分配合才能提高生产效率，从而降低生产成本，使管理工作有所成就。所以，如果企业资金能够支持一个利润周期的话，采取提高工资是可行的，配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业与员工都会有一个加速度的发展。
2．要引金凤凰，先得搭个金窝
良禽择木而栖，金凤凰自然只栖梧桐树。想引金凤凰，却舍不得花钱为金凤凰搭个金窝，引来的恐怕只能是小麻雀或黑乌鸦，当然也就不能指望它们下出金蛋来了。所以，在引进人才时，一定要舍得花大本钱。对企业而言，引进人才也像更新设备一样，投入的越多，产出和回报才会越丰厚。反之，只能看着金凤凰另攀高枝了。
对于企业来讲，培养人才往往需要投入较多的时间和成本，而有些企业并不具备培训的条件和环境，但有些人才又可能是企业急需的，这是企业就需要面向社会招募人才。但是，在市场经济形势下，越是高阶层的人才就越需要投入大的资本。一些企业老板却舍不得投入这笔资金，他们虽然也渴求人才，但是不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才大战中往往难以吸引真正的千里马。即使寻到了称心的千里马，也还是难以留住，时间不长，千里马就会跳槽而去。
一些成功的企业明白人才的重要性，不惜重金聘请自己需要的人才，都大获收益。广东一电子公司由于其产品的磁粉技术过不了关，所以该产品一直无法上市，进退两难。该公司决定公开招聘这方面的专家进行解决问题。但是，茫茫人海，懂得磁粉技术的人才却寥寥无几，能够帮助他们攻克难关的人才一直没有踪迹。后来该公司听说另一公司的总工程师李某有相关技术可以成功解决磁粉问题，于是派人去游说李某跳槽到他们那儿去，并许诺工资比他在原公司高３倍。
然而，李某所在公司为留住刘某这个台柱子，也许诺加薪。那位说客请示了公司经理，公司经理想了一下说，他们无论出多少钱，再乘以３就是我们的条件。最后终于把李某挖到了手，磁粉问题很快过关，新产品上市后以其技术新、质量高、价格适中的优势迅速占领了市场，给这家在人才争夺战中付出很大代价的公司带来了丰厚的利润。
与这个事例相比，美国容器公司的董事长威廉．伍德希德惟才是举的具体措施更堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。
为了获得这个人才，威廉．伍德希德不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历与才华，在金融界进行大手笔运作，在４年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念以及不适应今天的竞争需求了。现在市场经济中重金聘请人才是最直接的、最便利的得到人才的办法。美国抢夺人才最有力的方法就是给与人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大科研开发能力。人是讲求利益的，这不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续尊重人才、爱护人才、那这种重金“买”来的人才同样将是很可靠的。
（二）事业激励法：使员工与企业拧成一股绳
事业以人为本。许多员工在从事一项工作时，首先看中的是事业上的成就感。聪明的管理者往往能够高瞻远瞩，以企业的长远发展目标来引导员工，使之同时成为员工自己追求的事业目标，从而心甘情愿地为企业殚精竭虑。
1．让美好远景可望又可及
就管理而言，让员工拥有梦想和希望，就是向他们描绘美好的事业前景，让他们意识到公司未来的广阔前景就是他们美好的前途。
用美好的事业前景来激励员工，要求管理者将事业前景描绘得具体形象，同时也要对实现这个目标的过程进行规划，就像建筑师盖房子之前就设计好了图纸，然后依照设计图一步步施工。在这方面，松下公司的成长与发展历程是个典型范本。
早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个250年达成使命的期限。其内容是：把250年分成10个时间段。第一个时间段的25年再分成3期，其中第一个10年是致力于建设的时期；第二个10年继续建设并努力活动，称为“活动时期”；剩下的5年一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献与社会，称为“贡献时期”。第一时间段以后25年是下一代继续努力的时期，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第10个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。 企业激励艺术浅析2(三)相关范文
