另外，方太集团原来不重视员工培训的状况，但近年来，方太集团也开始非常重视员工的培训工作。现在方太集团每年用于人才培训的费用高达300万元，从企业的普通员工到中高层管理人员，可谓是“时时充电、培训不断”，企业花了很大的精力来进行培训，下面表14可以反映这一情况。
表14 对2003年方太各级管理人员的调查
3、增加企业信任程度，注重企业长远发展，
方太始终以企业至上，一门心思做企业，做长久性的公司，自觉遵循企业原则，任人唯贤，董事长在改制时曾经在家族内部约法三章，他们各自的兄弟姐妹、亲戚都不能进入企业，尤其不能担任干部和存有实权的岗位。方太集团“企业至上”的价值取向和任人唯贤的原则，是赢得企业员工和外来经理人信任的重要因素。同时，方太家族成员的亲情关系是基于和超越血缘和姻缘而有着共同的事业心、责任感和理想信念的亲情关系。因此，这样所包含的“信任结构” 也就超越了特殊主义而向普遍的信任关系拓展，同时也突破了“差序格局” 而提高信任水平。
方太集团内很注重家族企业的战略管理，笔者在方太调研时，经常听到方太的员工尤其是中层管理者称赞董事长和总经理很有战略思维和战略眼光。茅忠群对于那些认为方太比一般的同行企业更为伟大的说法，以平静和谦和的态度解释说，自己只是书读的多一点，看的远一点，战略意图强一点，方太的专业化定位突出地体现为中高档厨具产品的专业化定位。茅忠群说，方太集团要沿着“专业化”路线走下去，并成为一家百年老店，永续经营。
（二）方太家族企业建立现代企业制度的原因：知识成本的降低
方太集团董事长曾说过：“中国经济高速发展靠的是家族企业，但家族企业制度对民营经济未来的可持续发展却是一个制约因素。”显然，方太家族企业建立现代企业制度的终极原因是降低企业的知识成本。具体而言，方太集团不能采用家族化管理制度而采用现代企业制度的原因可归纳为以下几点，
（1）调整家族化管理制度在企业发展过程的不适应性
方太集团在创业初期，在其产权制度上具有明显的家族化倾向。并且这种家族式管理在创业初期是可行并有效的，但随着企业发展壮大，随着企业走出原始创业的时代，这种家族式管理的不适应性便逐渐表现了出来。这种不适应性集中在以下几方面：首先，方太集团发展规模越来越大，管理半径越来越宽，依靠个人能力或家庭成员进行监督的困难也越来越大，所需处理的管理事务也远远超出了创业企业家的能力负荷；其次，方太集团发展的领域发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等各方面，均超出了创业企业家本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识准备，管理者再学习的速度远远落后于企业发展速度，管理者经验和知识的折旧速度又远远高于企业的变化速度；其三，外来人员，特别是专业人员自外部大量进入，在可能提高企业效率的同时，冲淡了以往的家庭或家族成员之间的关系，使企业管理中的社会关系更加复杂，以往的“家长”的威望会受到挑战；其四，伴随方太集团的扩张和方太集团生产、管理专业化的加强，信息变化更为迅速也更为复杂，而管理者对信息的运用、处理、判断能力不高；其五，核心人物知识、经验的折旧，降低了其管理能力；其六，也就是最重要的，当方太集团有了一定的积累和发展之后，家庭、家族之间，创业者之间的利益矛盾加深，因而使企业管理上的矛盾更加突出，此时实施现代企业制度更为合理。
（2）缓解方太集团产权关系中的矛盾
在家族治理模式下，产权结构的单一性和一元化制约了方太集团的进一步发展，因为，随着改革的不断深化，企业需要产权制度创新，特别是通过参股、入股等办法实现产权主体多元化，以形成广泛的市场关系。否则，对方太集团来说，产权结构单一既摆脱不了家族血缘关系的干扰，又无法解决资产所有者的经营能力与资产规模扩大成正比例的发展问题；在家族治理模式下，产权交易性差。方太集团由于更多地受家族血缘、地缘和人缘关系的制约，很难走出自己的圈子，使方太集团的生产要素，特别是资产的流动、转移和重新配置都受到很大的限制，由此影响了资源的最优配置。最后表现为，在家族治理模式下，以集体企业的身份从事生产经营活动。方太集团一般由私人投资，产权明确归私人所有，有着独立的自主权。但他们以集体所有制企业的形式登记注册，并以其名义从事生产经营活动，以求得政策上的优惠和市场信誉。这一现象的出现，导致了私有产权关系表现为公有产权关系，企业独立的生产经营自主权借助于“假集体”形式而得到最大限度的实现。而这种现象又真正掩盖了在新旧体制并存时私营企业性质的保证及其产权的安全性。从集体单位的角度看，这种形式又容易引起财产和债务纠纷。 而在共同治理模式下，上述矛盾都可得到一定程度的缓解。
（3）缓解方太集团文化素质与管理需求的矛盾
现代企业需要高素质的管理人才，成功的家族企业主也是成功的企业家。企业家是生产要素的组织者，是市场的开拓者，是商品和服务的供给者，是社会财富的创造者。在竞争日益激烈的市场经济中，企业家素质的高低对一个企业的兴衰有着至关重要的作用。然而，从上述影响家族经济发展的内部管理因素中可以看出，问题的出现均与私营企业主文化层次低，自身素质不高有关。因为大多数私营企业主，文化水平不高。此外，家族主导的企业经营方式和企业治理机制，严重排斥家族外的人员参与管理，有些企业技术持有人掌握企业却都不懂管理，缺乏战略眼光和市场的应变能力，致使大多数家族企业集团，难以适应资讯高度发达和商业竞争日趋激烈的现代社会，其结果势必影响私营企业的整体发展。因此，抛弃家族治理模式而采用共同治理可以有限缓解这些矛盾。
（三）现代企业制度下的企业绩效
在经历了2000年和2001年两年的调整之后，方太集团内部管理显示了很大的活力，很快突破发展过程中的停滞局面。具体而言，方太在集团内部强化了“留家族制之长、去家族化之短”的理念，又在具体行动上实现了治理上的创新，比如，企业集团内部对家族内部的人才有效利用的基础上，对外部管理人才也委以重任、充分授权，并加强了对各个层次的员工进行的培训，并且，企业每年都实施“阳光计划”，在人才选聘上，不仅重视内部提拔，而且还重视从外部进行选聘。
内部的成功治理确保了企业集团的成功运营。在转换企业治理模式之后，企业集团在最近几年的发展呈现出了更大的飞跃。这集中体现在，从2001年底到2002年，方太集团新研制开发的塔型机和银家三系列一跃成了整个行业的领导品牌，并且集成厨房通过了国家建设部部级鉴定，引领了中国厨房的第三次革命。方太集团2002和2003年的增长率分别为28%和35%。到2003年底，方太集团的销售收入已达到15亿，居全国同行第一；市场份额已占国内市场的40%，也居于全国同行第一。
四、结论与建议
（一）基本结论
家族企业的治理模式问题是一个关乎家族企业集团能否基业常青的问题。方太家族企业集团在企业治理模式转变的过程中，面临着这样一个困惑：是继续保持家族化管理制度，还是直接采用现代企业？方太集团在发展早期是一个家族化色彩很浓的家族企业，依赖于其家族化治理所带来的优势，方太集团在获得了很大的发展。但是，随着方太集团的发展壮大，家族化治理所带来的种种弊端逐渐显露出来，并阻碍了方太集团的进一步发展。因此，方太集团要想进一步发展，必须突破家族化治理所带来的禁锢。换言之，方太集团必须要在管理模式上进行转变，惟此方能使企业得以更大程度的发展。然而，方太集团究竟向着什么样的管理模式转变，就成为方太集团所面临的一大困惑。事实上，盲目地捍卫家族制是不负责任的做法。方太集团治理的理想模式只有通过严谨的理论分析和实事求是的实证考察才能够得到。 中国家族企业管理体制的变迁方向——以浙江方太家族企业为例(七)相关范文
