2、管理职能范围不同。人力资源管理大大突破了原有劳动人事管理的传统模式的深度和广度，从以往的招聘、选拔、岗位设置、考评、晋升、退休养老等常规性的“管人”方式，转变为员工参与模式。人力资源管理除了包括人员调配使用、劳动力合理组织等传统内容外，还包括教育培训、人才开发和人的行为管理及员工终身教育与自我完善。这对于从根本上提高人的劳动积极性、改善人员素质有着重要作用。人力资源战略管理进一步发展到“以人为本”的模式，更注重员工权益保障、尊重员工个人发展以及对组织文化的塑造。
3、关注焦点不同。传统人事管理主要关注于维持组织的正常运转，而人力资源管理和人力资源战略管理则远远超过了这些作用。人力资源管理注重通过对人的能动管理提高组织绩效，而人力资源战略管理更关注决定企业命运的与人有关的战略性因素。提高效率、提高工作质量是人力资源管理直接、微观上的作用，而战略性作用则是长期的、整体的，人力资源的开发与规划是实现战略作用的具体过程。其步骤是:一是评价现有人力资源状况与组织需求;二是预测未来需求与所需人力资源的数量、质量(包括知识、技能乃至品质、价值观等);三是制定满足未来需求的行动方案与实施规划。
4、与组织战略目标的整合度不同。人事管理基本上与组织战略目标割裂开的，主要是被动地从事日常程序性工作;人力资源管理开始关注与组织战略目标的有机整合，根据组织战略目标对员工进行全方位开发与管理;人力资源战略管理则与战略目标的整合度更高，且人力资源战略与组织战略是互动的。人力资源战略管理是一项战略性的活动，它关注的是整个组织的利益，因此，战略整合和强有力的企业文化就非常重要，它必须服从最高管理层的领导，需要人们忠于战略，愿意进行变革，愿意服从于企业文化。
5、人事所有权不同。由于职责的简单，人事管理往往只需由劳动人事部门人员完成;人力资源管理由于涉及的管理范围大为增加，仅凭人力资源部门是无法完成的，往往由人力资源部门通过直线经理来协助完成，例如对员工的绩效考评，就需要最了解员工情况的直线经理协助完成，在实施人力资源战略管理的企业，对员工的管理则主要是由直线经理推动完成，人力资源部门主要加以指导和协助。
6、组织结构不同。人事管理往往对应于树型层级制组织，而实施人力资源管理和战略性人力资源管理的组织的结构往往明显扁平化，以利于互相沟通和员工参与。
（三）知识经济时代下企业人力资源战略管理的特点
1、与员工职业生涯规划相适应。在知识经济时代，人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。然而企业对热门人才竞争的白热化，使得人才流动的意愿日益增强。那些用人机制灵活、报酬制度公正、公开以及具有良好个人发展前景的企业，往往是人才流动的首选之处。作为现代知识型员工，在摆脱了以往许多体制束缚的同时也开始不得不面临自己设计和选择未来职业发展的问题。因此，人们在选择加入什么样的企业工作的时候，将更注重诸如在此企业的工作经历对自身未来职业生涯的影响等问题。所以，企业尽量提供与员工价值取向和适合的职业生涯规划的战略模式，为员工创造适合个体成长和职业发展的良好外部条件是知识经济时代员工激励的有效方法。首先，为知识型员工提供富有竞争力的合理薪酬体系。在人才市场上，薪酬不仅是引导人才流向的助推器，而且成了衡量人才价值的一把标尺，合理的、有竞争力的薪酬体系是吸引人才、稳定人刁‘的重要手段。知识型员工的薪酬体系虽然还存在混乱，但总体来说，是与行业发展相适应的。其次，通过提供共同远景，将企业目标与员工期望结合在一起，满足员工事业发展的需求。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力，并与组织结成长期合作、荣辱与共的关系。第三，通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工人力资本价值。企业注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，重视终身教育培训，为知识型员工提供教育和不断提高自身技能的学习机会，满足其终身就业能力的需求，这对于人才具有很大的吸引力。目前大多数公司在整个未来战略架构中，培训是重中之重，是吸引人才，激励人才的重要条件。
2、充分授权与有效控制。知识经济时代下员工具有创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能欲望，一旦这种欲望转变为行为，就可以转化成知识资本的增值。因此，从管理模式上，企业应赋予员工较大的自主、自治权。企业主要对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、方法、进度由知识型员工自己安排，实行自我管理、自我监督，减少外界约束。从管理者来讲，已不是以上司的姿态出现，而是充当向导和协调者的角色。管理者要在与知识型员工建立信任的基础上予以充分授权，允许他们制定他们认为最好的工作方法。通过授权，给知识型员工提供发挥才干、大显身手的机会，调动员工创造欲望和工作热情。在尊重员工自主与独立性的同时，还应注意规避人力资源管理中的风险。如由于授权带来的权力失控，或因对下属缺乏监督而导致其滥用权力等等。这样环境的形成需要企业有一套很好的激励和监督体系，因为一个人才既可为组织带来巨大价值，又可由于用人不当给组织带来巨大损失。知识经济时代下的企业对于授权与有效控制是人力资源战略模式的一个明显与其他企业人力资源管理不同的特点。
3、强调以人为本。知识经济时代比其他时期的员工更需要尊重的需求，因此，人力资源战略管理重视以人为本。尊重需求是较高层面的需求，包括工作地位、社会身份、个人声望等，员工的尊重需求可以对其能力的提高起到自我激励作用。以人为本，首先体现在尊重员工个体差异并促使其发展。知识型企业中，知识型员工可能由于自己的专长而漠视权威，拥有较高职位的管理人员不一定拥有较多的知识和信息，为谋求决策的科学性，管理者要定期与员工进行事业评价与探讨，倾听他们的建议和意见，并通过多渠道沟通，使员工积极参与决策。另外，员工每个人在气质、能力、性格等方面差异很大，就要求管理者要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。在知识型企业中，传统的工作说明书已变得没有意义，取而代之的是以角色定位的角色说明书。即对人力资源进行分层分类管理，根据不同层次和类别确定其任职资格、行为标准、工作规范，充分体现以人为本的管理思想。
4、引入柔性管理方式。所谓柔性管理是相对于刚性管理而言的，是指在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志转变为员工的自觉行动的一种管理方式。它主要依据企业的共同价值和文化精神进行人格化的理性管理。柔性管理强调企业文化的塑造，构造共同远景，充分发挥员工的积极性和创造性。知识经济时代员工在其成长过程中，比起物质，他们更珍视受到尊重，得到领导的赏识与同行的认可，所以在企业人力资源管理中必须实施柔性管理。此外，员工的对权威的蔑视和员工个人知识的不可替代性也要求企业使用柔性管理，使管理者与员工求同存异，提高组织效率，因此，柔性管理必然成为知识经济时代人力资源战略管理的重要特点。
5、实施人力资源细化管理。帮助员工实现价值，是人本管理的核心，知识型员工价值能否实现很大程度上取决于企业是否人尽其才，因此，从工作分析入手，确立任职资格说明，是使员工合理定位，实现自身价值的关键。所谓工作分析是根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权利、隶属关系、工作条件进行具体说明并对完成该工作所需的行为、条件、人员提出具体的要求。概括而言，工作分析主要包括两方面:确定工作具体特征，即工作描述;找出任职人员的各种要求，即任职资格说明。不同的工作会对人力资源提出不同的要求。企业员工价值评价是人力资源管理的核心问题，是细化原理的重要组成。通过价值评价体系和评价机制的确立，使人才的贡献得到承认，使那些优秀的为企业所需的人才脱颖而出。评价中要坚持定性考核与定量考核、组织考核与科学测评相结合的原则，并且对人力资源详细划分，科学考评，使企业形成真正凭能力和业绩吃饭的人才管理机制。
6、人力资源激励方式多样化。知识型员工的特点决定了必须有多样化的人力资源激励方式，除基本的薪酬手段外，由于知识作为资本来发展经济是知识经济最重要的特征，由此知识产权作为参股方式、技术入股的激励手段在知识经济时代下也得到了新的运用。知识经济是以人的智力创造为核心，技术进步日益加快的发展趋势，使员工产生为获终身就业的能力而需要继续学习。因此，终身培训成为企业吸引人才，激励人才的重要激励方式。由于工作的快节奏，现代人在繁忙工作的压力下，对精神和情感激励方面需求的增多成为知识经济时代下激励管理的又一明显特质。精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，主要有信任激励和行为激励等。情感是影响人们行为最直接的因素之一，情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。 论知识经济条件下人力资源管理(四)相关范文
