(1)企业原有文化强度。主要指被并购方员工对原有文化的认同感。认同感越强，企业原有文化强度越大，员工越不愿意企业文化有所改变。
(2)并购方企业文化吸引力。即对并购方企业文化的认同感。如果被并购方认为并购方的价值观和基本假设吸引力高，可以接受，那么他们会愿意并购方企业文化改造自己的文化。反之，则会拒绝并购方企业文化的入侵。
中天证券重组中的被并购方信托证券，原有文化强度较弱，认为并购方东方证券的企业文化吸引力较高，比较愿意接受。因此，信托证券选择注入模式比较有利。（见图3-2）
并购方文化吸引力 原有文化强度
弱 强
高 注入式 协同式
低 消亡式 分立式
图3-2信托证券的文化整合模式选择
（三）文化整合模式的转化
由于文化的差异，并购双方的接触必然导致一定的冲突和紧张气氛，冲突和紧张的水平取决于组织内和组织间各种要素的一致性。两个层次上的一致性越强，冲突和紧张的水平越低。组织内的一致性是一个组织的文化、战略、结构和领导间的匹配。要使所选择的文化整合模式得以成功执行和管理，就必须达到文化、战略、结构和领导四个要素的有效匹配。组织间的一致性则是指并购双方能就文化整合模式的选择取得共识，一致同意采用同一种文化整合模式。
并购双方不能就某种文化整合模式达成一致，易于使冲突升级至破坏性水平，不仅可能导致被并购方员工的高度紧张，而且可能使他们产生孤立感，进一步导致文化的破坏。这时，其中的一方或双方可能会向另一种文化整合模式转移。即使双方在文化整合模式选择的认识上是一致的，双方的接触也可能导致其模式偏好的变化。因此，文化整合不是静态的，它是一个动态过程，需要进行仔细、谨慎的跟踪和管理。文化整合过程的管理要有意识地帮助和促进双方向更可能达成一致的新模式转移，向被并购方强加某种模式是不可取的，否则会因为巨大的文化适应压力对被并购方员工造成打击和伤害，而逐渐损害实现并购目标的基础。（见图3-3）
抵制最小的途径
抵制最大的途径
图3-3文化整合模式的转化
中天证券重组双方对文化整合模式选择的一致可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅，但文化整合不是静态的，而是一个动态过程。最初在文化整合模式上的一致偏好，可能在整合过程中发生变化。因此，中天证券重组中的文化整合应以“注入模式”进行，并仔细、谨慎的跟踪和管理整合过程，关注双方文化整合模式选择偏好动态。及时防止向消亡式的转移，引导注入模式向协同模式转化，重新达成一致，确保中天证券重组中文化整合的顺利进行。
（四）中天证券重组中的文化整合过程管理及操作模式
1、中天证券重组中的文化整合过程管理
中天证券重组中文化整合的全过程可分为四个阶段：(1)探索期：指全面考察整合双方原有文化状况、文化差异及冲突的可能，并根据考察结果做出初步的文化整合方案的时期。(2)碰撞期：指文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措。(3)磨合期：指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。 (4)拓创期：指在文化趋向融合的基础上，开拓、创新或整合出新的文化的时期，这一个时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的发展而不断进行下去。
文化整合是一项复杂的系统工程，它的成功实施最终取决于对文化整合全过程的有效管理。计划、领导、协调、控制、创新等管理职能是有效整合资源的必要活动，文化也是管理职能要整合的主要资源之一。在中天证券重组中文化整合的不同阶段，工作重点不同，各项管理职能的侧重点也不同。需要指出的是，各项管理职能贯穿于文化整合的全过程，在文化整合全过程中全面发挥作用，是动态的、创造性的活动，并不是孤立的，也不是只在某一固定阶段起作用，只是在不同阶段上有所侧重。（见表4-1）
表4-1文化整合不同阶段的管理职能运用
管理职能 工作重点 侧重阶段
计划 指为文化整合做准备的各项管理活动。包括文化差异分析、文化风险预测、确立整合目标、设计理想的模式并提出整合方案等。 探索期 企业文化整合过程 中天证券重组中的文化整合研究(七)相关范文
