方式之三是采取同级评估的方法，即由基层员工的同事来评估。评估方法适用于需要团队方法完成的工作。由于需要同事之间互相合作、配合，因此同事对被评估者有一个十分全面的认识，但是由于评估过程中涉及到评估者与被评估者之间人际关系的好坏、利益相关性等因素，所以评估结果不一定真实反映评估者对被评估者的真实看法，客观性也就比较有限。
方法之四是自我评估。由于容易出现自我服务偏见 ，因此这种方法用于绩效评估时其评估结果与管理层的偏差较大。
当然，最好的评估方法是综合采用以上四种方法，然后进行权衡、比较，这样得出的结果更为全面、合理。
以上四种方式用于绩效评估虽然不能像对体力劳动者的评估那样用绝对值表示，而且准确度也不及后者，但是用于作为强化激励的依据基本具有可执行性。只要评估结果公平、公正，就能够达到较好的激励效果。
绩效评估的问题一旦得以解决，其结果就可以直接用于员工激励。例如，采用奖金形式作为强化物进行强化激励时，如果采用可变频率强化，不完全按照工作量和工作质量进行分配，将员工的态度、人格特质、能力、价值观等因素通盘加以考虑，对于员工的强化效果会比较好，被激励的个体的工作行为、工作方法、工作态度等会保持比较长的一段时间。
目前，我所在的设计处采用设计室主任对技术人员直接评价绩效的办法，以各自设计室绩效水平最高的员工的绩效作为标杆，对每位下属直接评估相对绩效，再由处长对各位标杆员工进行评估，得出他们的相对绩效，从而确定所有设计员的绩效水平，并根据该结果发放薪酬和奖金。这种方法相对于过去仅以折算工作量作为评估标准更为公正、理性，前进了一大步。
（二） 由于技术人员不惧怕失业、降低工资而带来的选择何种激励方式的问题。
技术人员自身的大脑就是其生产工具，手里拽着各种社会各界认可、含金量不一的证书，且他们掌握着企业的核心技术，因此他们不担心被“炒鱿鱼”，也不用为温饱问题发愁，所以采用对体力劳动者的经济性报酬激励方式对他们的激励效果十分有限，这就要求我们必须从他们的需要方面寻找突破口，选择更为有效的激励方式。
1． 职业规划。
技术人员的重要特征值之一在于成就感的需要极其强烈。他们渴望在工作中不断提升自身能力，使自身的能力水平能够在企业提高或保持竞争优势的过程中得以同步提高，其目的一方面是为了张扬自己的个性、保持自身在行业中的技术优势，另一方面通过保持技术优势最终达到保持终身就业能力的目的。这里所阐述的含义包含三个方面：第一，员工需要对自身进行职业规划，保持终生再就业能力；第二，企业需要不断追求竞争优势；第三，企业实现竞争优势的途径必须能够促进技术人员能力的提高，且个体具有与企业共同的目标。
由此可见，职业规划并非员工个人的私事，它与企业发展战略密不可分。如果把企业比作一部机器，那么企业员工就是这部机器上的零件。每个机器上的零件都是有用处的。同理，企业的每个员工都有自己的工作岗位。他们都为企业贡献力量，企业这部机器才能正常运转。因此，每个员工应该做什么工作，企业发展需要每个员工分别朝什么方向发展，这就是职业规划需要考虑的问题，而这个问题一方面员工自己在考虑，另一方面领导者更应考虑。
只有企业为员工所做的职业规划与员工的成就需要保持一致，才能起到激励的作用，而且这种方式的激励效果将分外明显。例如，对于一个有极强支配他人欲望的员工，且其人格特质适合管理岗位的要求，就可以安排他担任与他的个人能力相适应的领导职能。一个好钻研、对技术精益求精、富有创造力的员工，可以安排他做产品开发工作。一个形象气质佳、善于印象管理 和人际沟通的员工可以做营销员，等等。当企业对员工所做的职业规划与员工的个人需要相一致时，职业规划就会成为激励员工的强劲动力。
在考虑技术人员职业规划问题时应该尽量避免因组织社会化过程中出现显示冲击 而导致员工离职跳槽。由于存在员工离职，企业必须另行招聘新员工顶替此人留下来的职位，而新招的员工不可能马上就熟练上手，必须经过培训，这将对企业造成培训员工所支出的边际成本 。一旦总的培训边际成本超过额定培训总成本，员工离职给企业造成的成本增加值将大幅度提高，加之一名工作两年以上的员工的绩效与其报酬的性价比远远大于一名新员工，二种成本相加，显示冲击所带来的负面效益是十分可观的。为此，企业应极力提高员工的组织承诺 ，特别是对企业的忠诚度和投入度，将离职员工人数控制在企业能够接受的培训边际成本水平。采取的最佳措施是在招聘新员工时，向招聘者提供企业、职业期待的真实、详细的情况，将组织社会化准备工作提前到招聘阶段完成。这相工作就是一次“淘金”的过程：对本职业期待不感兴趣的员工不必来企业先就职再辞职，增加企业培训成本；而喜欢这份工作的员工则可以在初来公司时就得到领导者和同事们的关心与鼓励，通过培训和企业文化的熏陶，对工作更加富有热情。
我公司质量管理部前年新分配来的一名大学生，对质量管理不感兴趣，她的朋友在我们设计处工作。受这位朋友的影响，她很快爱上了产品设计工作，于是申请调到设计处工作。起初公司主管不同意，但是她上班时间经常不在自己岗位，却跑到我处看设计员们工作，这种状况持续了一段时间。经过考虑，公司主管认为虽然质量管理部同设计处一样也非常缺人，但是她这样上班根本无法完成本职工作，而且她本人也没有工作积极性，于是后来批准了她的请求，这样既可以缓解设计处缺人的压力，又使其职业规划与工作兴趣保持一致，从而焕发出她的工作热情。结果，她自从来到设计处之后，工作热情高涨，虚心向老同志学习，不但上班认真工作，而且晚上还自愿加班，进步很快。
2． 荣誉激励。
荣誉作为成就感和组织认可的具体体现始终是技术人员的强烈需要。因此，用荣誉作为激励因素 对员工的激励效果在激励技术人员的措施中占有十分重要的地位。荣誉获得者会真切感受到自身的价值得到了社会和组织的承认，从而感到欣慰，荣誉成为激励其努力工作、提高绩效水平的重要动力；另一方面，荣誉获得者会成为企业的标杆员工，对周围的员工起到激励作用，他们明白，只要加倍努力地工作，自己也能像他们那样获得嘉奖。因此，荣誉激励作为激励技术人员的措施，其效果可谓一箭双雕。 员工动态激励方法探讨——技术人员的动态激励(三)相关范文
