各EVA中心目标=企业整体目标×各EVA中心资本/公司总资本
在过去，各经营单位总是希望得到尽可能多的资金，以支持利润、销售额等指标的增长。为了约束他们对资金的贪婪胃口，公司总部总是给其设定一个总上限。而在EVA系统中，目标分解与资金占用相联系，使资金变的更昂贵，从而使中层管理者冷静地考虑合理的资金需求。
EVA中心是指公司内部一些不同层次的经营单位，按照“永绩经营”的原则，可以对这些经营单位制造的EVA进行度量和管理。整个公司是最大的EVA中心，最终目标是尽可能多地创造公司的EVA。
（2）评价对象
业绩评价系统的对象简单地说是指对什么进行评价。主要是各EVA中心。评价的目的是跟踪资金运动的全过程，即从生产到销售，再到售后服务。公司根据实际按产品类别划分EVA中心即：制溴公司、溴化物公司、精细化工公司、原料药公司和热敏染料公司。
（3）评价标准：业绩评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准。常用的三类标准：当年度预算标准、资本预算标准和竞争对手标准。该公司在评价各EVA中心时，采用资本预算标准和竞争对手标准。
（4）评价指标：以EVA指标为主，增加安全、环保指标。
（5）评价结果与薪酬激励
一个好的业绩评价体系只有与薪酬激励制订挂钩，才能促使企业的经营者提高业绩，为更好的实现企业目标服务。其设计的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金，如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。奖金与业绩水平存在如图2-2关系(注3)
图2-2
该公司根据实际，参照其他公司的做法，将奖金额设置为：奖金额=30%×上一年度EVA+70%×增加的EVA
这样固定部分的EVA占比重较少，可变部分EVA占比重较大，激励管理者的创新意识。
三.EVA运用的分析
针对富源药业运用EVA体系取得的成效和存在的不足，做分析如下：
(一)取得的成效
富源药业从2003年运用EVA体系以来，成效显著，具体表现在以下三个方面：
1.公司真实的盈利能力不断提高。公司根据2004年度审计报告，公司全年完成主导产品销量同比增长21%，主营业务收入同比增长41%，净利润同比增长124%，净资产收益率同比增长123%，高于同期银行存款利率。
2002-2005年寿光富源药业业绩一一览表 单位：万元
年度 销售收入 利税 利润 EVA值
2002 1260534 5492 2439 82
2003 1442893 7247 3063 288
2004 2165794 15822 8126 462
2005 3000000 25000 13000 600
2.技术创新能力持续升级
在原有的企业薪酬制度下，创新速带来的风险远大于其可能带来的收益，缺乏有效的创新机制，没有采取新技术的动力。企业产品一直比较单一。自2003年采用EVA以来，该公司新产品不断，每年工业化的新产品在15个以上，其中甲氧苄啶、ODB-II、辅酶Q0三个新产品列入国家高新技术产品目录，间溴苯甲醚、BON、3,4,5—三甲氧基甲苯、1,3,5—三甲氧基苯等8个产品工艺技术居世界先进水平，并填补国内空白，甲氧苄啶、ODB-II获省市科技进步奖，技术创新能力持续升级。“创新者生存”已成为企业发展的第一定律。
3.目标统一，提高运作效率。该公司制溴公司、精化公司、溴化物公司等相距较远，分散经营，管理难度大。EVA系统下，为完成EVA目标，下属各部门、公司开始计算库存、应收账款和机器设备的成本，对帐计算成本使用权，公司上下所有人都开始习惯性地、自觉地在每一个大大小小的决策中以资本成本来衡量结果，主动在经营利润和资本成本之间谋求一种最佳选择。很多习以为常的观念受到彻底冲击，规模大不再是一件值得炫耀的事情，单纯强调销售收入、毛利、净利润或是投资收益将受到质疑，所有的决策都可以用EVA这一个单一的、协调的目标来统领，来准确评价是增加或减少了企业价值，摒弃了狭隘的部门观念，形成企业大局协调观，提高内部运作效率。
(二)取得成效的原因：
取得成效的根本原因
1.经营战略得当
EVA决策系统有外延扩大EVA和内涵扩大EVA。公司结合实际，对老产品在产品价格基本不变的情况下，不断提高劳动生产率，走成本降低型内涵发展路子。同时重视研发新产品，立足当地资源优势，发展高科技含量、高出口创汇、高市场增长的产品，及时掌握供给变化趋势，外延扩大EVA。
2.以人为本，体现共同利益
EVA激励机制完全不同于传统的激励机制，它最大限度地激发人的潜能，建造的模拟权益奖金计划根据EVA来回报中层管理者，从而使得中层管理者与股东有着一样的心态，像股东一样思维和行动。它能够满足所有利益相关者对公司业绩进行评价的需要。正是由于EVA在评价公司业绩方面具有清晰、公正和可靠的特征，因此它能够体现公司所有利益相关者的共同利益。
