八是血缘文化严重地制约了家族企业的发展。在西方，家族企业是很常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业的前景却完全不同。西方的亲情是松散的短暂的，而中国这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，制度意味着不信任，就只能靠简单的信任和亲情去约束。没有科学管理制度，没有共同认可的价值标准，对资本、分工和贡献都没有明确的认定与衡量。增大了企业的经营风险，企业难以壮大，更容易走向分裂。
九是家族式管理容易导致决策失误。在许多家族企业中，不懂经营管理的董事长总经理屡见不鲜。在生产、营销、财务及人力资源管理上，自己没有能力也不采纳他人的意见，独断专行，因为创业的成功促成了他们自信心的膨胀，把自己看成是全能的，不容他人否认自己的权威，在这种意识支配下，重大问题的决策就显得很随意。企业主往往凭个人的经验，或者看别人做什么就做什么，就向自己不熟悉的行业进行多元化扩张。这些企业人治色彩过浓，权力集中程度高，管理专制，企业的决策实际上就是企业主个人决策。在企业规模扩张后，企业主个人的能力、素质满足不了发展的需要，从而导致决策失误。一般决策失误，并不会影响企业的发展大方向，然而，涉及到战略决策，就会直接关乎到企业生死存亡。要使企业能逐步发展壮大，就必须摒弃人治，建立科学的合理的经营管理机制。
十是财务模糊导致融资困难。家族式管理使得企业的财务控制权掌握在家族自己人手中，对外来员工和企业外部实行保密。员工无法了解到真实的财务状况，对企业的发展和自己的薪酬没有把握，自然缺乏对企业的忠诚度；外界金融机构因无法真正了解到企业的资产、负债及真实的经营情况，也不愿把资金放贷给家族企业，从而造成融资难的问题，企业只能靠自身积累或者所有者增资扩大规模，这严重地影响了企业的发展速度。
三、中国家族企业的发展对策建议
（一） 中国家族企业的发展趋势
中国家族企业有两种发展趋势：一是从封闭式家族企业走向开放式家族企业；二是发展成为规范性的现代企业即股份制的现代公司。在现阶段社会信用和法律制度不健全的情况下，一味地提倡私营企业打破家族制是不妥当的，但应当在加快社会制度建设的同时，鼓励私营企业从封闭式家族企业向开放式家族企业发展，条件成熟时，一部分开放式家族企业可以发展成具有现代企业制度的大企业。发展到一定阶段，具在一定规模的家族企业不仅有必要向现代企业制度转变，而且具有必然性。中国家族企业逐步出现三种行为取向：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。合理的治理结构成为中国家族企业永续发展的关键。
中国家族企业适应了目前中国经济发展形势的要求和中国当前国情的要求，将仍然是民营经济的主流。但是家族式管理是造成家族企业失败的根源之一，是必须要被摒弃的。家族企业和家族式管理二者是有本质区别的，一个是从产权上来说的，一个是从经营权上来说的。正如上面提到的500强的三分之一，他们并没有因为是家族企业而使企业的发展受到限制。其原因就在于这些企业从产权意义上界定还是家族企业，但从经营权上界定却不是家族式管理。这些企业随着企业发展规模的需要，及时调整了企业制度，向公众和社会资本开放，改变产权结构，建立公众公司，实行两权分离，家族成员作为股东，主要以董事的身份参与企业决策，建立激励机制，吸引社会高级人才，构成专业管理团队，改变管理模式，将企业的经营权交到管理专家们的手中，这些家族企业因此得以持续稳定地发展。中国的家族企业要持续发展，也需要调整企业制度，改变产权结构和管理模式，使所有权与经营权分离，建立现代企业的治理结构。
在世界经济发展史上，家族企业的历程一般分为三个阶段：第一阶段是企业家族化，企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与主持者家族及其个人的人事变动密不可分，还会出现家庭分家而分企业的现象，削弱企业发展的能力，尤其在组织上的狭隘性使其很难招到和留住杰出人才，技术技能在企业内的累积也很困难。当家族企业规模达到一定程度时，就向第二阶段转化。在第二阶段，家族企业化，家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系由首要的人事关系变为次要的人事关系，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。在第三阶段，家族除了掌握企业的股份，已基本上从经营管理领域退了出来，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业阶段。大致说来，英美处于上述第三阶段，日本也已基本完成第二阶段，海外华人大企业下在从第一阶段向第二阶段演化中。我国家族企业基本上还处于第一阶段。部分大型的家族企业已经开始大力推行现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。虽然有些企业主已经将总经理的位子让给外部人员，但是仍然保持着对企业的绝对控制权，尚未超越第二阶段。
（二） 中国家族企业向现代企业发展中的问题及对策
中国的家族企业才经过二十多年的发展历程，还没有达到产权明晰、权责分明、管理科学、激励和约束机制相结合的现代企业制度的要求。家族企业弱化了家族以外的企业成员对企业的向心力和认同感，而靠血缘亲情维系的管理必然影响企业管理水平的提高，“人治”的管理方式缺乏健全的制度与科学的治理结构，经营行为、决策行为缺乏科学性、民主性。当家族式管理跟不上企业发展的矛盾日益突出时，就必须突破家族式管理，走所有权与经营权分离的道路，建立起真正的现代企业制度。发达国家中的现代企业有两大标准，一是资本社会化，二是经理职业化。以下就对中国家族企业向现代企业发展中的这两方面问题及对策进行分析。
1、资本社会化
资本社会化的具体实践就是股份制，股份制是中国家族企业发展过程中的重要选择。资本社会化可以使企业摆脱家族企业不利因素的制约，将资本、技术和管理有机结合起来，并能使企业主保持良好的心理状态。资本社会化是企业治理改革的起点，能使企业形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策程序化、科学化。由于股份制，使得企业资产和个人资产相互分离，进而导致企业资产的开放性，从而扩大了企业的融资渠道和融资能力。这种特性，使企业的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理以及由此造成的因股东个人能力和素质问题带来的限制。
（1）股份制治理结构主要特征是股权多元化和股权公众化。①股权多元化是指家族企业主向社会法人、自然人出让股权，从而改变单一投资主体的局面。这样的股权结构，有利于拓宽融资渠道，使企业迅速壮大和扩张；有利于形成股权持有人之间的相互监督又相互支持、利益共享又风险共担机制；有利于避免董事长的个人决策上的随意性，增加决策的合理性、有效性；有利于克服家族成员越过董事会、经理层对企业进行无序的干涉，逐渐摈弃家族式管理的弊端；有利于吸引人才，增强核心竞争力。股权多元化的另一种方式是从企业内部出发，设置管理股、期权股、技术股、创业股等多种形式，将一部分股份赠送给主要管理者、技术骨干、创业时的伙伴、引进的高级人才和职工，与员工结成利益共同体。天正、金裕兴等公司就是给高级管理人员、高级技术人才和职工一定比例的股权，以增强对员工的激励作用。②股权公众化是指在股权多元化的基础上，随着企业的发展要求，在适当的时机走向资本市场，使股权结构发生根本的改变，并成为公众公司（上市公司），加大外部市场治理的力度，使决策更趋科学。
（2）成为上市公司，不失为中国家族企业的上佳选择。①家族企业上市后，不仅能获得资历金支持，增强竞争实力，而且，家族企业成为公众公司后，还能从证券市场得到高效率的监督，从而为家族企业的永续经营创造良好的外部条件。国内外几乎所有现存的大型家族企业，都经历了上市这个过程。中国的家族企业通过各种方式谋求进入资本市场，多年以来，通过参股的上市公司已有东方集团、华资实业、万向钱潮、杉杉股份等。②通过上市，家族企业还能有效避免财产变更和继承过程中发生的巨大震荡。证券市场为家族企业的原始股东提供了便利的退出机制，家族成员可以随时通过市场套现其股权，而且，在财产变更和继承遗产时，家族成员接受的是企业的股票，因此也就不会发生产权不清的问题，以及一个家族成员退出与否会影响或制约另一家族成员行动的问题。 我国家族企业管理特点分析与制度创新研究(四)相关范文
