而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦
由于企业对绩效反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，缺乏事前、事中及事后的沟通与反馈，对员工的激励效果大大折扣。
（四） 个人回报未能与绩效挂钩；
目前，很多企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。
由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？答案是显而易见的：“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。
三、 通过分析百事公司绩效管理系统，阐明“科学的绩效管理系统应包含绩效计划的制定、绩效辅导与反馈、绩效考核、绩效回报与绩效改进”（注３）四方面内容
作为世界500强之一的百事公司，自从成立以来，除了在全世界范围内不断在其基本领域——碳酸饮料市场，向其老对手可口可乐发起了一波波强劲冲击，不断从对手手中抢占市场份额，而且还收购了一系列其他品牌，如休闲食品、非碳酸（果汁及运动饮料）饮料等，百事公司旗下十五个品牌年零售销售额超过十亿美元，业务遍及世界200多个国家。2002年百事可乐品牌以864亿美元的价值被“国际品牌顾问公司评为全球最有价值100品牌中第45位，并于2001，2002，2003连续被《财富》杂志评为最受人尊敬的饮料公司。百事公司能取得这样的持续发展，除了归功于其先进的销售系统、优秀的市场策划与推广外，其中很重要的一点是百事建立并实施了一套非常完整而科学的绩效管理系统，因为所有的成功都是依赖于人来实现的，现代人力资源管理对于一个企业战略的成功实施起着越来越重要的作用。
百事的绩效管理系统叫做“Performance Management Process” (绩效管理程序)，简称PMP，包括四个方面的内容：目标设定；实施、指导和反馈；绩效和发展回顾；人员计划，主要应用了两套基本工具PDR（Performance and Develop Review绩效和发展回顾）及CDAP（Career Develop Action Plan职业发展行动计划）将其串联起来，成为一个整体来实施。
百事的绩效管理、人员发展贯穿于其全年的工作：一月进行目标设定和CDAP（职业发展行动计划），二月与经理进行沟通，讨论确定目标与CDAP；三月提交目标；四五月人员计划，即根据上年的绩效考核结果，将公司发展的战略需求与员工的个人职业发展需求相结合，进行人员计划的实施，同时给予员工反馈信息；六月份战略计划是以业务为主的三年计划；七月开始进行年中修正，即回顾年初所设定目标的达成情况，并根据实际情况对之进行调整或补充；八月完成年中修正并更新目标和CDAP（职业发展行动计划）；九月进行组织健康检查或360度调查；九、十、十一月是制定全公司的年度营运计划的时间；十二月进行年终的绩效考核，即PDR评分和修正完成评估。下面我们将对其绩效管理系统进行具体的分析：
（一） 第一步目标设定即绩效计划的制定：
1. 以战略为导向、以工作分析为基础的绩效指标KPI设计（注４）
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这就意味着关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标；而工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。百事的目标设定充分体现了以战略为导向、以工作分析为基础的关键绩效指标设计：首先会依据公司总体目标设立部门或个人目标，每年一月是百事进行目标设定的时候，根据上一年九、十、十一月制定的公司下一年的全年营运计划（Annual Operation Plan），将公司的整体战略目标层层分解到各部门（销售、市场、财务、生产技术、人力资源部），再分解至各部的小团队，比如销售部按照渠道分为现代渠道、传统渠道、餐饮渠道等，生产技术部又分为生产部、工程部、品控部、产品供应部、运输部和采购部，财务部又分为计划部、控制部、法务部、IT部，最后再分解至每个人；同时也会参考各职位的职位要求进行目标设定，尤其对于对战略目标的实现更多的只具有间接的驱动力的各职能部门和支持部门及基层员工而言，例如对于HR的员工，在其目标设定中就不会考核其销量指标（虽然销量和利润是公司整体战略目标的重要指标）而是更多得从其岗位职责来定义的，如人员流失率的控制，培训计划的实施等。
此外，因为绩效考核指标必须从流程中去把握，企业还可以综合业务流程进行指标设计，根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
2. 目标设定的SMART 原则
目标设定需坚持SMART原则，所谓SMART原则是指目标要符合Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Achievable(可达到的)、Relevant(相关的)、Time-bounded(有时间限制的)五项标准（注５）。在百事，年初设定目标时，会要求员工按照SMART原则设定目标，主管也会依照以上5个方面来衡量下级的目标设定是否“聪明”。
3. 目标设定的内容：业务绩效和人员发展绩效。 绩效管理问题研究—浅析百事公司的绩效管理系统(二)相关范文
