而事业部财务部则具有双重身份：一方面作为集团公司财务总部的派出机构，贯彻执行集团总部的财务战略、财务管理制度和会计核算制度，参与事业部的财务决策，支持事业部达成经营目标；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。
（3）位于底部的是分公司或子公司的财务部，有独立核算的法人企业，也有非独立核算的分公司、办事处等。一方面作为独立法人，必须遵循国家法律法规、企业会计制度，维护财务方面的合法权益、按章纳税；另一方面必须遵循集团的财务战略和基本财务制度，将自身的财务活动纳入集团财务一体化范畴。
3. 企业集团财务模式应解决的主要问题
在集权与分权相互糅和的财务管理体制下，根据集权与分权不同体制及其权力的层次结构，建立企业集团财务组织，通常涉及四个不同的层面：母公司董事会---集团财务总部---事业部财务部---子公司财务部。
因此，财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置与职责权限、财务人员配备、财务管理机构与财务人员的职能定位、财务决策的程序安排等。一般来说：
（1）根据企业集权与分权的程度设置财务管理机构，确定母公司董事会、集团财务总部、事业部财务部、子公司财务部的职责与定位，划分各层次财务机构的管理权限与决策范围。
（2）实行财务总监或财务主管委派制度：对子公司委派财务总监或财务主管，并纳入集团财务总部的人员编制，实行统一管理与考评机制。在乐百氏集团，财务总经理由法国达能总部委派，各事业部财务经理、子公司财务主管则由集团财务总经理委派，纳入集团财务总部的考评范围。
（3）设定各级财务机构的审批权限：比如对资金付款、资本性项目、经济合同、资产处置、固定资产管理等重要财务事项，设定不同的财务审批权限及财务处理流程。
（4）建立财务决策组织与流程：除各层次财务管理机构外，还有专项财务决策机构如预算管理委员会、资本性支出项目小组及特殊委员会等，对企业集团重大的经济事项及时进行财务决策。
（二） 企业集团财务管理基本原则
1、必须坚持以资本运营为核心的原则
在企业集团中，各个具有法人地位的成员企业是通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起。成员企业无论从事何种经营活动，都必须服从企业集团资本运营的宗旨。同样的，企业集团对子公司等成员企业的财务管理，也必须以资本运营为核心。因为，规划好集团的最佳资本结构，既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足证实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道。
2、必须体现集权与分权相结合的原则
由于财务权限涉及着各方面的根本经济利益，因此，集权与分权的确定应以协调集团内外部各利益相关者间的财务关系为原则；既发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又调动成员子公司的主动性和创新意识。
从管理对象看：集权，主要是针对方向性和战略性的问题上进行管理，比如投资决策、资产重组、关联交易价格、子公司财务总监任免等。分权，主要针对成员子公司具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。
从组织结构看：在直线职能制（U型）组织结构下，财务管理应体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能；在事业部制（M型）组织结构的企业集团里，分权是财务管理的主要特征。
当然，财务上的集权制并不是绝对的，也即总部并非事无巨细地总揽大小一切财务事宜。在集权的总体框架下糅和着适当分权的特征。
3、必须体现财务风险控制的原则
在企业集团财务管理工作中，必须充分了解财务风险的基本特征和产生原因，特别重视财务风险的控制。通过有效的制度形式及管理手段，强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，完善企业治理结构；采取针对性的措施防范或化解财务风险，促进子公司及成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，提高财务资源整合配置与使用效率。
（三） 企业集团财务管理的层次划分
1、对母公司和全资子公司财务管理
由于集团总部对于母公司及全资子公司享有其子公司的百分之百的权益，在管理上表现为高度集权的一体化管理，集团管理优势有了充分发挥的可能性。因此，对母公司和全资子公司财务管理上，更能体现企业集团的目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念。资金集中管理、全面预算管理、合并报表、财务统一核算、财务决策支持及信息资源共享等，也成为母公司和全资子公司财务管理的主要内容。
2、对控股公司的财务管理
集团总部对控股子公司的经营管理起主导作用。子公司把围绕母公司的核心业务或业务链中的一环的相关业务作为自己的主营业务。
集团总部对控股公司的财务管理，包括：有条件的向控股子公司派出财务总监或总会计师；参与对控股子公司的资本运营的指导、审批和监控，审核投资项目的可行性报告；参与其重大经营决策，审核分析其财务报告和投资回报率；参与监控子公司资金使用和财务会计管理活动，防范财务风险。 企业集团的财务管理(二)相关范文
