3、对参股公司的财务管理
对于以参股公司形式为主的子公司，维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至后两种纽带的作用要大于资本纽带的作用。
因此，企业集团对参股公司的财务管理相对松散，与全资子公司、控股子公司的财务管理有较大的不同：对参股子公司不参与其资本运营的日常财务监控，参控子公司有权根据公司章程及在董事会批准的权责范围内制定企业的财务制度、会计制度和日常财务流程。
企业集团对参股公司的财务管理：根据董事会批准的、以资本金利润率为核心内容的经营预算指标，定期聘请公司章程约定的会计师事务所进行财务审计，评价经营者的业绩和资本运营情况。
4. 对事业部的财务管理
“集团总部对事业部管理大都采取‘集中决策、分散管理’体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制,但在生产经营上则较多地采取灵活的管理方式。”(注3)
事业部财务部作为强化事业部管理与控制的核心部门，在业务上接受集团财务总部的直接领导和控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上隶属于事业部总经理，必须从财务角度上支持事业部完成预算目标。
因此，企业集团对事业部的财务管理：一方面是通过审批事业部财务预算与资本性预算、任免事业部财务经理、定期不定期的财务检查和工作绩效考评等，管理控制事业部贯彻总部的财务战略和基本财务制度；另一方面是通过事业部财务部对下属子公司的财务组织领导及管理监控，延伸企业集团的财务管理职能，处理事业部辖区内的财务事项，支持事业部乃至企业集团完成经营预算目标。
三、 企业集团财务管理的主要内容
现代企业财务管理是整个企业管理的主要组成部分，并具有其独特的个性，企业集团财务管理也是如此。企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。
（一） 推行全面预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的重要内容
预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。在预算管理中应注意的是：
1、预算目标必须明确，并且环环相扣
制定预算目标，应根据企业集团的外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求，并与企业集团将来的发展方向、应达到的竞争水平及应实现的经营成果保持一致。
在明确企业集团的经营目标前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持协调、一致。即通过对企业集团经营目标的层层分解、编制、控制和分析等诸多环节，突出预算管理、责任控制的思想，将集团预算目标落实到每个成员企业乃至员工个人发展目标中。
2、权利与责任、目标相辅相成，是处理企业集团权责利关系的基本准则
无论是投资中心、利润中心还是成本中心等哪种层次，企业集团对权责利关系的协调与利益分配的关注都是共同的。因此，预算指标的制订和衡量标准，是协调权责利关系中应当重点关注的。
（1）可衡量性，即能够以设定的标准去衡量目标：针对定量指标和定性指标，确定未来评估所需要的项目及相应的评估标准，通过这些标准衡量预定目标是否已达成？预算指标是否具有可衡量性？
（2）可执行性，并具有足够的挑战性。即预算目标是否具有可操作性？是否能够调动成员企业的主观激情？
（3）具有考评和激励机制。即能否客观评估上一年度目标的达成情况？评估员工管理能力及工作绩效？考评结果是否与激励机制挂钩？能否成为未来设定目标及发展方向的重要工具？
3、分环节的预算目标下达与集团资源的总体整合，是实现企业利益最大化的重要手段
预算管理一般分为企业经营预算和企业财务预算，下面以经营预算为例进行说明：
经营预算是企业集团预算管理中最基本的方式，一般根据销售、生产、市场及管理等不同业务环节，根据销售总部、市场总部、生产总部、采购总部、财务总部等不同责任中心，实施业务的分段预算、资源的总体整合。
分段预算主要包括销售预测、生产变动成本预算、材料采购预算、固定性管理费用预算（包括制造费用、管理费用、销售费用及集团费用等）、分销费用预算、广告及市场促销预算等。企业资源整合主要指：对品牌与竞争优势、产能配置、销售网络、人力资源、信息管理系统的共享及综合利用。上述预算项目的综合，最终形成了企业经营利润的预算。
（1）销售预测（NET SALES）：责任中心为销售部门，销售是企业利润之源，销售预算是企业经营预算的龙头。一般来说，根据市场外部环境（如产品竞争格局）、公司发展趋势（将要达到竞争水平）及股东投资回报的要求，综合估计产品价格水平、渠道促销费用的资源投放，制订目标年度各区域、各品类乃至每个品种的销售额、净销售额（指剔除渠道促销费后的销售额）。通常分区域、分月份下达销售量、销售额、销售折扣及渠道促销费预算，并实行滚动考核。
（2）工厂营业贡献（ OPERATIONS CONTRIBUTION）：责任中心为生产总部，考评生产制造部门在销售预测、既定产能规划的前提下对公司利润的贡献程度。
编制预算时要注意与销售预算相配套的产能计划，以及料、工、费等资源的协调配置，并针对不同的费用性质（如固定费用和变动费用）采取不同的预算控制方法：对于材料、生产人工、燃动费及运输费用等随产量变化的变动性费用，以单位变动成本进行控制；对制造费用、工厂管理费等固定费用，实行定员、定额管理，以费用定额进行控制。
（3）广告费用及消费者促销（Advertising And Consumer Promotions）:责任中心为市场总部，预算控制范围：预算年度企业集团各品类、各广告媒体、淡旺季时段投入的广告费用，以及针对消费者计划开展的促销费用。预算控制办法一般实行定额管理、专款专用。
（4）销售费用（Sales Forces）：责任中心为考核责任部门（如销售总部及辖属分公司），预算考核范围为销售环节的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。
（5）管理费用（Head Office Overheads）：责任中心为考核总部职能部门，预算考核范围为集团本部的办公费、差旅费、工资奖金等日常管理费用，实行人员定编、费用定额的预算办法，按成本中心进行归集、考评。
（6）营业利润（OPERATING INCOME）：责任中心一般为独立核算的自然企业或能够内部考评的最小责任单位。追求利润最大化、持久化是企业存在与发展的理由，它归根结底反映了企业各种资源整合后的最终成果，所以，营业利润是客观评价独立核算企业经营绩效的重要依据。
（二）加强资金管理，是传统财务管理的核心，也是企业集团财务管理的重要组成部分
“现金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了综横交错的运行网络。因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作”（注2）。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。
1、选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。
企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式：比如统收统支？拨付备用金？结算中心？内部银行还是财务公司？通常还要考虑以下方面：
（1）明确资金管理原则。集中管理还是非集中管理？这往往涉及资金集权与分权的体制，也就是子公司是否具有资金使用权、决策权。一般而言，大部分企业集团实行资金集中管理，通过法定程序对全资、控股子公司资金的监控，统一管理子公司投资、融资、利润分配等重大经济事项。
（2）建立资金管理流程及银行帐户的监控约束机制。建立与集团管理模式相配套的资金管理流程（包括内部结算和外部结算），规范集团内资金调度管理、银行帐户管理、关联企业资金结算流程与办法，监控子公司及成员企业资金的日常运营。
（3）确定子公司或成员企业的资金使用权限、资金管理方式。在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面，制订相应的流程和岗位责任，体现财务资源集中控制的集权管理理念。 企业集团的财务管理(三)相关范文
